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目标不同,结果就不同,你有目标吗?
知行合一
江苏/安徽师范大学/办公室主任/行政人事经理
“没有目标,是一切问题的根源”。大家可以审视一下: 第一,你的员工清楚自己的工作目标吗。这种情况下,员工会陷入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态; 第二,员工清楚目标但是否不承诺工作目标。这种情况下,员工会陷入“不重视目标完成度”的状态,说白了,完成没完成、业绩好不好、表现优不优,差别不大。 那么,到底怎么做目标管理?如何将每日工作执行到位?如何发现日常管理问题?如何跟进和解决问题?这个月最重要目标有几个,是什么?制定的合理吗? 分享几个简单好用的目标管理工具,以此提升你的目标管理水准。 1、SMART原则,科学制定目标 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,管理层必须学习并掌握SMART原则。 Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的; 我们在制定工作目标或者任务目标时,需要考虑目标与计划是不是都符合SMART原则。只有复活,目标才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 2、SWOT分析,清晰把握全局 可以帮助我们清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 3、6W2H原则,帮助思路条理化 做任何工作都应该从6W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H,能节约写报告及看报告的时间。 What:工作的内容和达成的目标; Why:做这项工作的原因; Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人; When:在什么时间、什么时间段进行工作; Where:工作发生的地点 ; Which:哪一种方法或途径; How:用什么方法进行; How much:需要多少成本? 同理,我们也可以用这个工具来帮助员工理解目标,清晰职责: Who—工作的责任者是谁? Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁? Why—为什么要做该项工作? What—具体的工作内容是什么? Where—工作的地点在哪里? When—工作的时间期限? How—完成工作所使用的方法和程序? How much-工作需要达到什么程度? 对上述问题逐一做出了回答,员工对工作对理解会更加清楚,才更愿意负责,更敢于负责,在工作中不断得到锻炼和提高。进而,你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考,占据工作的主动,使未来的工作更有前瞻性。 4、WBS,精准拆解任务 即Work Breakdown Structure,如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动 1.WBS分解的原则: 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 2. WBS分解的方法: 1)自上而下与自下而上的充分沟通; 2)一对一个别交流; 3)小组讨论。 3.WBS分解的标准: 1)分解后的活动结构清晰; 2)逻辑上形成一个大的活动; 3)集成了所有的关键因素 4)包含临时的里程碑和监控点; 5)所有活动全部定义清楚。 只有将任务分解得足够细,才能做到心里有数、有条不紊地工作,才能统筹安排工作时间。 5、PDCA循环,过程管控 PDCA模型,是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为戴明环。也就是做事之前先做计划,计划做好以后去执行,执行的过程中进行检查,对于检查的结果进行总结,好的经验复制和推广,做的不好的结果或没有改善的问题,就进入下一个PDCA循环里。 PDCA四个字母,分别代表: P:计划(Plan)-确定目标及方法 D:执行(Do)-执行计划/行动计划 C:检查(Check)-检查执行结果 A:调整(Action)-总结梳理调整/处理 很多管理者往往都是重视计划和行动的部分,而常常忽略检查和处理。与管理者而言P和C是关键,而D就是执行,也就是员工层面是关键。 一个管理者做好各项计划后,要多去思考员工层面的执行过程中应该如何去跟,如何辅导,如何做才能让计划达成,又该如何反馈,这些都是要深度思考的,也就是C检查。 从一件事的P计划,D执行,C检查,到最后A调整,也就是对计划、执行、检查后的结果进行调整,针对没有解决的问题,或又出现的新问题,在进行下一个PDCA循环,以此类推…… PDCA循环不是一次就完结了,而是周而复始的进行循环,是一个围绕目标的达成、持续改善的工具。 6、OKR与KPI,执行管理目标 很多管理者对KPI和OKR的区别分不清,以下举例帮助大家理解: 我们的目标是客户满意度达到90%,在KPI和OKR中具体体现在: KPI是跟考核薪酬相关的,比较僵化。 OKR更加侧重过程,是一个过程管理。它更加侧重员工的自我管理,而且它是动态的,可以调整的。 目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的,要求能够鼓舞人心,激发团队共鸣。 关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题,是定量的,设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性地描述抽象为定量的表示。 7、时间管理4象限,区分重要与紧急 在工作中难免会被各类事情打扰进度,这个时候时间管理4象限法则就能帮助我们清晰地区分事情的轻重缓急。 优先顺序=重要性*紧迫性。在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”;对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。 1、重要且紧急 紧急状况、迫切的问题、限期完成的工作、你不做其他人也不能做 2、重要不紧急 准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、增进自己的能力 3、紧急不重要 造成干扰的事、电话、信件、报告、会议、许多迫在眉睫的急事、符合别人期望的事 4、不重要不紧急 忙碌琐碎的事、广告函件、电话、逃避性活动、等待时间 优秀的企业,从不放任自由,公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望,三者合一往往能推动一家企业快速发展。 只有掌握了正确科学的工作方法,才可能在未来的工作中,做到事半功倍的效果,才能更加从容且有重点的开展工作。
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知行合一
江苏/安徽师范大学
您真是解决了我的大难题,感谢~
21-09-09
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知行合一
江苏/安徽师范大学/办公室主任/行政人事经理
目标不同,结果就不同,你有目标吗?
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