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季林院长 重庆/中国人民解放军空军军医大学/医院副院长
医院质量与安全管理委员会工作方法3 三、委员会工作中常见的误区 (一)委员会只是个形式,可开可不开? 如前文所述,医院管理涉及专业多、产品(医疗服务)品质要求高、运转流程高度复杂。院长办公会,是依据国家政策法规、遵循事业单位运营基本规律、全面统筹资源实施医院全面发展的决策组织。但医院运行中大量医疗相关的专业性决策,仅靠院长办公会,无法保证其专业性。所以,医院质量与安全管理委员会,本身就是医院服务能力发展的必然配套,与院长办公会既不矛盾,也不能相互取代。

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医院质量与安全管理委员会的工作方法 1 现代医院管理体系很重要的一个支撑就是各级质量与安全管理委员会。 一、为什么要成立委员会 医院的核心产品是医疗服务、核心指标是患者治愈好转以及安全。这里面就涉及大量的医学知识、设备知识、后勤保障知识、管理知识等等,越是高等级医院,患者病情就越复杂、医疗服务就越复杂、医院管理就越复杂。仅靠医院领导班子的资源属性的行政决策,显然是力不从心,就需要的在决策力量中增加更多的专业因素。汇集各种专业要素的各类委员会,也就应运而生了。 二、委员会主要工作是什么 (一)从专业角度设计医院该如何远转。 如前所属,医院业务和管理工作的专业性,要求管理决策必须遵循科学规律、专业规则。作为医院领导班子的业务外脑、医院决策体系的专业要素,委员会里的业务委员,站在医疗行业发展的业务角度,思考、提出、判断发展提案,将更有利于医院科学理性可持续发展。

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医院质量与安全管理委员会工作方法4 (二)委员会只是个摆设,不用认真开? 委员会的日常工作由办公室具体组织、筹备,办公室基本是由业务相关的职能部门担任。委员会日常运转中,往往由于职能部门对委员会价值认知不清,认为就是等级医院创建或复评的要求,所以往往流于形式,委员会工作设计很粗糙、缺乏计划,重大议题准备仓促、会前酝酿和通气不够,导致委员会形同橡皮图章,把一些依然是按行政思维的方案(等同于院长办公会思维),放进了委员会的大锅里过了下水,就宣称其专业性。实在是谬也、悲也! (三)委员会要严守规定,不能灵活开? 医院经常会纠结,委员会到底该多久开一次,开多开少,似乎都挺惶惶然。委员存在的目的,就是解决医院运行、管理中的专业性质量与安全问题,因此,一年开几次,多久开一次,取决与需要解决问题的多少和缓急。如果有必要,一个月、两个月临时组织召开,也完全没问题。并且,要充分发挥委员会中的专业组的专家作用,重大问题的研究、酝酿,应该是由专业组按需组织开展的,有了结果再上会讨论、审议。

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医院质量与安全管理委员会的工作方法 2 (接上篇) 二、委员会主要工作是什么 (二)将院领导发展决心转化为业务支撑。 医院领导常常在权衡内外各种形势后,会制定战略发展目标,例如,严格落实国家年度医疗质量安全改进目标,但这些目标,从战术角度看,却是一个个的临床业务工作目标,专业性很强。该怎么办?这时委员会临床业务委员发挥作用的时候就到了。就需要把医院战略,根据临床工作规律和医院实际,制定落实改进的专业方案。 (三)监督审核决策落实情况并调整改进。 制定了科学发展目标和实施方案后,监督落实、持续改进就成了更为重要的任务。职能部门在行使日常监管的同时,必然会产生很多疑问,比如对临床流程不理解、对临床改进指导不专业、临床问题找不到根源。此时,就需要临床专家指点迷津。

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工作环境好,氛围活跃,同事很nice,团队执行强,人际关系好,交通便利。 医院规模、医院功能与任务、医院管理、医疗质量、医德医风、医院安全、医院环境等都非常的好。

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医院非常好。。。。。医疗很专业,护士专业性也很强,

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医院三级质量管理体系3 三、如何用好医院三级质量管理体系? 医院级,医院领导要处处一定时间,学习研究质量管理政策、理论和方法;委员会决策中,医院领导应该遵循民主、科学、循证的原则;委员会专家应该充分研究质量管理规律、指标、技术、路径,要坚持科学精神和循证理念,着眼全局提出医院质量管理的方案和措施。 职能部门级,加强自身学习,努力成为质量管理的专业人士、管理专家,积极借助质控指标、质量工具(FMEA、RCA、PDCA、品管圈等)、信息化手段,主动转变职能,从监管落实向管与帮相结合的工作模式转变,与临床融为一体,持续改进。 临床科室级,将质量责任落实三(四)级的每个具体人,剀切坚持核心制度,充分发挥住院总或质控组长的内部督导作用,借助指标数据的指示效果,重点从三基、诊疗流程、技术能力、问题研究、管理工具使用等方面,把诊疗各环节质量抠细、做实。 当然,另一个尤为重要的,是医院要充分营造质量安全氛围,安全警钟长鸣,建立合理有效的质量相关绩效机制,质量先进者重奖。让大家从做好质量工作的点点滴滴开始,共同建设一个学习型组织。

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医院质量与安全管理委员会工作方法 6 充分发挥委员会功效的两点思考 1.在现代医院治理中,委员会到底该如何定位? 临床诊疗中MDT必不可少,是提升诊疗质量、守住安全底线的重要举措。那么,委员会的定位,就该是医院治理的MDT机制。是将医院治理的全方位智力要素,都纳入到质量安全管理中来的机制。依据此原则,本院薄弱的专家资源,也完全可以向院外求助。 2.委员会的工作如何稳定又不失灵活? 委员会的人员组成和工作机制,需要按照规定和惯例实施,比如具有代表性的人员组成和有规律的召开节奏。但日常管理中,面对许多问题,如果仅按惯例办事是会效率低下的。可以考虑在固定委员会人员的前提下,利用各专业组吸纳相关会外人员,集智解决具体问题;以及按照需要,随时组织专业组的工作,以便在例行委员会以前,做好各项筹备、研究、酝酿工作。

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