一、报告对象 对于首次执行绩效考核的企业而言，如果是老板的期望，说明老板十分在意绩效结果以及对公司下一步管理的影响。所以在报告对象上，要有所侧重绩效结果与公司运营管理间的协助作用。如果题主本身做绩效，需要汇报给自己的上一级，则要侧重在绩效实施过程中各部门的反馈及绩效与实际工作的作用程度。 二、报告周期 绩效考核的启动至结束的时间，通常如果没有在上一个年度确定本年的执行策略时，会出现不完整年度的考核周期。编写工作报告时，要特别对于准备阶段、试点阶段与正式实施阶段分开，遇到的问题及解决方案详细列出。对于日后其他工作的推广，会有一定的参考作用。 三、报告内容 报告内容围绕当年度执行绩效考核的目的出发。在绩效管理理论中，绩效应该为企业目标与战略服务，并经过层层分解，落实到具体岗位，但在工作实践中，往往企业目标并不明确或仅为单一的盈利目标时，管理者也会推动绩效考核在企业中的应用。这时，报告内容则从盈利部门的调整与变化开始，推演到支持部门及后台支撑部门。同时也包含各部门绩效达成情况的数据对比。 相信在首次执行绩效考核时，各部门负责人或许根本无法意识到绩效考核对于领导力与管理能力的作用，有可能会本着“你好我好大家好”的态度，导致如题主所言比较流于表面。这是多数企业都会经历的阶段，否则就无法分辨出企业管理团队能力的差别。而这点，正是需要向老板明确点明的。这里特别说明：向老板讲明问题时，一定要相对客观，通过哪些分析与调研、采用哪些方法，得出的最终的结论。且描述问题时也要本着客观的态度，不要转化为人身攻击或部门矛盾。 四、报告的成本 这里的报告成本，指在制定绩效考核方案时，提出的绩效预算与结果间的对比。借用一句小品词“老板最担心的，就是钱没了人还在（那样）”。所以在报告中，要把握好成本的意义，对于发现业务变化较大月份和部门，要强调说明。 五、报告总结 以上主要通过5W2H的思维列出的报告的主要内容，但为了保证报告的完整性、可执行性、可参考性，在报告的结尾处，要说明此次绩效考核遇到的阻力（上面在报告内容处不是已经讲过吗？为什么还要再说。报告内容处主要为了借力表现配合部门的功劳，而此处则是表示人力部门的不易。两者都未有挤兑任何部门的意思，这个度一定要把握好）且实施过程中如何化解不解、通过哪些方法保证绩效方案的顺利实施，在过程中存在着一些工作不足，今后工作如何改进等。