新环境，新团队，赶上紧急救火，会累些。 人、物、事，项目三要素的底子没摸透，需要摸着石头过河把把脉，探探路。 长期这样，需要做下过程评估，调整项目团队的建设与管理思路。 通常管项目很累，有以下几个因素。 1.策划有短板，项目追求与资源储备的匹配度测算可能有遗漏。 2.非关键岗的互换性前置储备不够，关键岗外联外选推进不够。 3.责任心非常强，但项目优先级的排序常常被遗忘掉。紧急，急，需要，在资源储备不是特别充足的情况下，齐头并进，往往累的看不见想要的效果。 女孩子通常责任心非常强，细腻程度也足够，只是，偶尔会在大局把控时，犯点小迷糊。 高阶职位，需要面对的不确定，往往比需要面对的确定多，特别是做总项目团队管理的，一个公司的优势资源，往往会集中在自己手中，如果轻易让自己或团队陷入到“一定”中，这家公司的张力，通常会不足。 相对于外部潜在的对手或者定在的竞争力标杆： 1.横向拼底盘（项目要素的多元化储备宽度） 2.纵向拼深度（专项专精的锥装锐度与硬度） 这些往往来自，项目推动之外的日积月累。 观六路，选三路，推一路，在大的同业竞争背景中，宏观项目管理的效果，往往会“一路通，一体活”，因为一个成功的标杆，是可以用标准较为快速复制的。 做高阶管总的，时间太多占用在眼前的项目中，如果一直保持这种状态，个人的竞争力建设“高阶管理要在宽中见深”，与团队的竞争力建设“专项支持才能以精拓通”都会受到束缚。 用户拓展与维护端本身做的竞争性项目，往往短线较多“专业纵深短”，长线项目大多酝酿在产品团队手中。 短线竞争的团队建设，可能要追求“快”“灵”“精”的效果，这类项目的选择，常常会比努力重要的多。 平面激活，可以偶尔尝试用用小石头，在一个专业需求相对扁平的团队中，擅于制造“涟漪效应”，或许更利于将眼前的资源激活。