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中电金信：当银行核心系统开始OKR式内卷……
OKR「Objectives and Key Results」即目标与关键成果法，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。OKR通过设定一个目标（Objective），然后设定关键结果（Key Results），将目标管理自上而下贯穿到基层。
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#OKR#OKR管理有哪些好的地方呢？ OKR，就是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具。 一说到绩效考核，你可能马上就会想起KPI，也就是关键绩效指标。这两个工具最直接的区别是，KPI有明确的考核指标，跟奖金激励挂钩，但是OKR更侧重目标管理，跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但你有可能只顾得上完成指标，而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。 OKR现在是一个非常热门的管理话题，这本章讲的就是如何使用这个工具。 第一部分：OKR是什么？ OKR这三个字母，代表了“目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。 先说目标。设定目标并不是一个难事，每个组织、每个人都有自己的目标。但是，设定一个正确的目标，却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前，你还要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。 想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，作者心中的好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。 有了“为什么”和“是什么”，接下来说说“怎样做”，也就是关键结果的问题了。 杜尔也给出了一个好的关键结果的标准：首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。 了解了目标和关键结果，再说说OKR能发挥什么作用。这里，杜尔把使用OKR的企业看作是一个超级英雄，OKR能够提供四种利器，第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器，是促进团队的协同。第三种利器，是对责任进行追踪。第四种利器，是挑战不可能。 了解了OKR的内涵和能提供的四种利器，在设定OKR的过程中，依然会碰到很多“坑”。作者在书中就给出了几条原则，帮助咱们躲开这些“坑”，这几条原则包括：一是不要自上而下地设定OKR；二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；三是要始终保持耐心和决心。 OKR是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。目标是带有启发性的，就像远方的地平线。而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器，在使用OKR的时候，需要坚守三条原则，避开过程里的坑。 第二部分：如何使用OKR。 在书中，作者给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。作者把这个过程，称为绩效持续管理。把OKR和CFR结合起来，企业才能持续实现绩效持续管理。 总结 杜尔把OKR比作是一把“利器”，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。OKR不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。
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OKR=目标+关键结果 真正开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
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在我看来OKR其实就是明确大方向,量化目标. 但是如何实现这些目标,从而到达目的地呢?还有一个维度需要思考:如何实现.加上如何实现这个维度,其实也可以说就是"方法论"了. 这三个维度的思考组合,其实在Scrum里,也有概念类似的对应名称: Objective:Epic(一个大的方向,概念性的,策略性的目标或需求.) Key Results:Feature(明确的目标或功能)OKR相当于是自己去实现自己的目标(自己的需求).而Scrum（Agile）是自己(团队)去实现客户(客户可以是自己)的需求. 总的来说就是明确目标,分解目标,各个击破. 如果OKR为什么能提高整体团队,项目的效率,成功率?是因为通过团队从上到下逐级通过同步OKR的方式,简单高效明了地将最上层的方向和目标落实到了每一层的伙伴的工作中.这没什么高科技,但要有效执行很难,这两点也和Scrum一样. 我们要依照OKR去工作,为了实现KR去安排工作.我们的目标出现了变更,我们就要及时调整和同步OKR,然后重新按照调整后的OKR去工作.要做到OKR的"热更新".这和Scrum中每个迭代(Sprint)后,做到根据需求的变更,市场的变更,用户习惯的变更,灵活调整下个迭代(Sprint)的开发计划是一个道理. 我们之前的OKR其实用得并到位,没有服务彻底我们的工作,因为公司大方向,团队大方向整体变动OKR似乎没有及时体现出来,而我们团队的工作似乎也不是按照OKR来.所以OKR就被束之高阁了.这又可以用Scrum里一个经常提及的一句名人名言来描述: "战斗规划是很重要到,但一旦打响第一枪,你的规划就会烟消云散"---艾森豪威尔 坦白讲,我觉得没有目标,没有目的的工作,就是混日子.我不想要我们的团队有谁是混日子的.所以我觉得为每个人制定OKR并有效使用起来,是让大家有目的性工作的一个可尝试的方式.OKR是为了自己的实际工作服务,这是大家每个人都有理由去使用OKR的前提条件,然后大家的OKR都要为整个团队的OKR为原始输入和最终目标,这是一个团队,一个项目,一个组织有效使用OKR的落地体现. 所以接下来我需要做的事情,一是更新整个团队的OKR,使这个OKR对应公司的OKR.二是帮助我的同事们包括我自己制定OKR,既服务于公司目标,也服务于个人目标.
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设定OKR目标的三个原则： 1、目标要明确方向且鼓舞人心； 2、目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现； 3、由独立团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
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OKR这个既古老又新潮的目标工具到底是什么呢，四个字就是过程管理。
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OKR考核系统是怎样制订的？ OKR 不是用来做考核的。OKR区别于KPI很重要的一点就是把考核从里面剔除了。考核的功能交给了Peer Review（即同事评审）。 OKR用于目标管理，从公司层面往团队层面再往个人层面逐级分解目标，使全公司所有人都朝着共同的目标，共同的方向努力。 xxx公司2013年一年就从员工30个人增加到了80个人。在员工增加到50个人的时候，CEO知道，他需要做点什么来让团队中的每一个人都朝着共同的目标前进。 他选择了一个知名的工具：OKR。 在xxx公司，OKR不仅仅是一个目标设定系统，它是一个交流的平台，把全公司紧紧的联系在了一起，并成为了公司的文化之一，帮助xxx公司在2013年秋季的销售额达到了10亿美金。 如何实施OKR OKR就是一种用来明确目的沟通方式。 在xxx公司，OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及3-5条关键结果构成。 当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激励人心，不再短视。 把OKR公开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。 这样，OKR就变成一种员工申请资源，获取同事协助的便利的工具。 把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施OKR，完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得更具有创造性--这个时候有趣的事情就发生了。 实施关键点 以量化的方式来追踪结果的能力（每个季度末都需要给结果评分，最多5分钟，必须有量化的标准才便于核查） 使得OKR成为每个人每个季度、每个星期、每天必看的内容 必须是弹性的，60％~70％的可能性能实现的关键成果就是最好的成果 例子： xxx 工程师 目标：发布alpha功能来增加参与度。 描述：功能XX可以让商业用户在任何地方都能访问xxx公司，增加参与度、价值以及用于增加竞争对手的区分度。 一致性：公司目标是“将该软件打造成为商业用户喜闻乐见的‘必备’工具”，其中有一条关键成果“发布某某产品来增加参与度并驱动销售热情”。 本目标与公司级别的目标一致。 关键成果： 发布alpha版本，并从参与测试的10个客户那里获取反馈[年月日] 为销售团队作营销提供截屏和视频演示[年月日] 发布beta版本[年月日] 实现Beta用户参与度DAU/MAU指标。 我也尝试在我们公司推行OKR，目前的主要问题在于，如何将KR进行量化。这是一个比较难的过程，一旦KR量化做好了，后续的目标完成情况定期检查将变得非常简单。
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《石说心语》绩效工具的应用？绩效管理提供思路的目标管理法（MBO）、关键过程领域法（KPA）、关键结果领域法（KRA）、关键绩效指标法（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡法（BSC）和 360 度评估法等方法，以及为绩效评价提供支持的关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法等。
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#大学生求职必备书单#英特尔公司创立的目标和关键结果方法，即OKR。Objective key results.主要的目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。 目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述，回答的问题是“我们想做什么”，一个好的目标应该是有时限要求的，鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。 关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况，回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标”。任何时候，如有可能，都应当尽量避免主观描述关键结果，关键结果要能精确的指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
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