说到这个问题，想起之前有家储备上市公司招聘了一个制造副总监，负责制造部的技术与培训方面工作，说白了也就工业工程和员工技能再培训。这个副总监从格力、美的、华为、富士康总共经历十七年，在这家公司是年薪将近一百万。而这家公司是从事非标自动化设备企业，他套用标准化企业管理思维，全面复制以前经历过公司的技术性部门架构，设置了PE、IE、TE、ME部门。这么看是高大上，把行业标准化提前提上了日程，开创了行业的先河。他入职半年却没有一点成效，却花了老板几百万。可他忽悠了非标自动化的从研发到加工、工艺设定、采购、组装、调试、售后环节的各种不确定性因素与标准化企业成熟的模式是无法可以对比的。可他提出的一个小组六个人编制，半年解决一个问题就是非常不错了。 按照HR观点来看，他是稳定性强。但是这类人的创造的实用价值不高，他们看重的系统化、标准化，而不是注重一线实际问题根源、管控节点的提前布局需要什么类型人员蹲守。把高层忽悠成那种:只要方案人员到位，什么问题都不是问题。就跟一些医院所谓主任医生把一些病毒类感染引起的并发病，总是误诊各种重大疾病，搞各种化验、检测和开些治标不治本的药物。到了那些拿国家特殊津贴的医生那，只要消炎，开些增强免疫系统的药物，观察一天没有异常就可以出院了。 以前好多朝阳企业就是被那些墨守成规的人，招聘一些同类型的人一起给玩废的。