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存在就有一定的理由,那么理由是什么得弄清楚?再有就是要了解工作的具体痛点在哪里?以重点工作打通流程和提高效率,对事不对人,几件工作下来,总结好的经验,修缮制度!以制度管人,而不针对人!主要员工分而沟通,通其心,协其力!
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1、你是否得到授权。 2、公司考核的基础是什么,是个人业绩还是部门业绩。如果是部门业绩,则进行改进。 3、公司对营销的认知是什么,是一言堂还是要求提升总体业绩,如果对总体业绩有要求,则进行改行。 4、如果得到授权,也是部门考核,则进行工作开展。 5、... 全文
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老员工积极性降低自我保护意识增加是团队时间长后普遍都会出现的边际效应,如何去开展工作先要弄清楚目前问题的原因是什么,是能力提升不够还是销售机制无法调动积极性还是部门工作氛围不够强等等,再针对问题逐步去解决,完善技能培训和晋升机制,再结合目前的市场和公... 全文
先改变机制,再优化组织架构,最后按人岗匹配调整人员。
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关键是老员工掌握着大量老客户,利用良好的轮换制度,已经具有数据化代表性的说服力,让老员工参与轮换,慢慢把客户平均化,成立客户后勤部,主要处理客户投诉,以及客户拜节及日常维护,让业务员只联系业务,提成绩效照旧,一旦稳固大客户或者大量老客户,立刻从制度到... 全文
老员工,老制度,说明高层管理的思路有局限,要激活营销中心的动力,仅仅空降一个营销总监是不够的,要么放权,要么高层管理的思路必须转变!否则营销总监只能当成营销精英使用,环境是很大的制约
以人为本,深度了解情况。 真正掌握实际情况的话, 具体解决办法是水到渠成的。 在管理的道路上, 激发远比强压更具有建设性。
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先把自己的成绩做出来让所谓的老人闭嘴,然后再谈改造的事情
提拔几个有创新思想有能力的新人上来,鲶鱼效应
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如果自己在公司有股份,那就大刀阔斧地改革弊端,重制规则,降不稳定的因素剔除,建立一支全新面貌的队伍,如果不是股东,那就根据公司领导的行事风格来,最好循序渐进,先找到容易解决的点改签,定一个个阶段性目标,同时逐步改进管理制度,不合适的人员还是要先剔除。