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职Q活动主持人 北京
浅谈干部管理的“流行化” 郑春国 笔者近期连续看到几个公司在招聘干部管理总监,而且是大家耳熟能详的公司,同时华为、小米、阿里等等公司也在干部管理上有了大动作;笔者在近期也和几个不同公司同行就类似岗位定位做过沟通,发现目前大部分企业在干部管理上的定位: 1、根据集团发展战略,制定高管人员发展规划与梯队建设,打造适应集团发展需求的核心人才供应链体系;——梯队继任建设 2、负责集团高管人员的选拔、培养,并向主要领导提出任用建议,推进核心团队科学合理配置与优化,打造有凝聚力、战斗力团队;——团队选拔 3、组织高级人才招聘管理工作,引进有潜力、符合公司发展需要的领军人才及其他核心人才;——人才引进 4、围绕新业务发展和岗位要求,负责新业务第一负责人和核心团队的选拔与搭建工作;——团队搭建 5、建立科学的高管团队绩效考核管理体系,及思想文化价值观评估考察体系。——管理者评估 可以归纳职责为:将公司内部的干部这一群体,通过更为精细化的“选、用、育、留”机制的设置,更好的满足组织战略需求,提升企业管理效能。但在实际实施中,马上会面临到几个挑战问题:职责定位准确吗?为什么要做干部管理?或者说干部管理工作的价值在哪里? 一、干部管理的价值 当我们谈到价值的时候,我们首先要明确一件事,就是做这项工作的受益人,只有受益人才能评估工作对他的价值。 1)受益人分析 干部管理工作的直接受益人,一定是他的直接上级,理由如下:让他管理的团队搭建高效、合理;同时能协助他完成内部的团队人才地图建设,厘清内部价值分配依据。 干部管理工作的隐藏受益人,一般来说有2个:人力资源和公司Boss,人力资源之所以是这项工作的受益人,是因为:干部管理工作一方面可以直接开始将人力资源的工作由原来的单纯了解业务到切入业务管理,在人的定位讨论中可以更加熟悉业务;另一方面,干部开始成为公司资源,而不是某个部门的资源,有利于加深业务部门负责人对人力资源工作的理解,从另一个层面提升HR在内部的影响力。公司Boss成为隐形受益人的根本原因在于所有的价值创造最后都要归集于此。 2)价值分析 对于直接上级来说,干部管理的价值衡量点:下属的团队业绩提升,能准确理解上级意图并落地执行。这两点可以直接成为“干部管理”工作的价值,“团队业绩提升和落地执行”。任正非曾经说过,团队是要产粮食的,而干部是带领团队产粮食的那个人。“一个狮子带领的一群羊PK一只羊带领的一群狮子”,其寓意即使在如今强调个人价值激活的当下,我们也无法抹杀“优秀干部”的价值,这也是好莱坞商业大片热卖的一个原因之一:普世价值+有领导力的主角(可能不止1个)。 对于HR和BOSS来说,一个“优秀干部”带来的价值远超于1000个平庸的员工,关于这点比尔·盖茨早有论断,过往世界500强企业的案例比比皆是,最典型的就是把苹果公司带入巅峰的史蒂夫·乔布斯。 二、干部管理是什么? 任何一项工作的开展,都需要从事情的起源或者本因出发,从而能将问题解决的效果最大化,干部管理也如此。 1)干部定义 谈干部管理,我们就首先要明白,这项工作针对的对象:干部。也就是说干部是什么?我们来看看百度百科的定义: 干部: 1.国家机关、军队、人民团体中的公职人员 2.担任一定的领导工作或管理工作的人员 3.“干部”一词来自于日语,意思是“骨干部分”,此概念在民国时期引入中国。 从定义看,对于企业来说,根据二八原则,“担任一定的领导工作或管理工作的人员”比较适合目前定位,这也是华为成立干部总部、小米阿里成立组织部界定的管理范围。 2)干部管理定义 在对干部管理做个人的定义之前,想先和大家回顾一个历史故事(不去考证真实性)——扁鹊论医: 魏文王问扁鹊曰:“子昆弟三人其孰最善为医?” 扁鹊曰:“长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。” 魏文侯曰:“可得闻邪?” 扁鹊曰:“长兄於病视神,未有形而除之,故名不出於家。中兄治病,其在毫毛,故名不出於闾。若扁鹊者,鑱血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻於诸侯。” (《鶡冠子·卷下·世贤第十六》) 从这个历史故事引申到国内的干部管理上,大家就会发现,国内的干部管理和欧美的管理者管理是两回事:国内要求首先是自己能干,其次带团队也能干,为什么火线提拔这么火,因为救火英雄永远是光鲜的,而提前进行预防的英雄,是默默无闻的,大家看到的只是救世的英雄,而不是一直默默解决问题的那个人,这点在欧美也不能避免。 欧美的管理者管理,和干部管理最大的区别就在于,我不要求你会,但是,你只要知道的我的目标在哪里,带领团队搞定,这就是你的成绩。欧美对管理者的定位是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人。管理者通过其地位和知识,对组织负有贡献的责任,通过强化团队的配合来完成该组织经营及达成成果。更多的强调的是管理者的组织和协调能力,而不是个人攻坚能力。反映在招聘上,就是国内的管理职位招聘往往强调行业背景,而欧美管理者选拔更多的看你过往的成功经历和未来的潜力。 【区别:国内的Boss看的是个人贡献,欧美的Boss看到的是团队leadership】 基于以上预判,笔者在这里尝试给干部管理下一个不成熟的定义:干部管理是指对承担“管理+业务”职能的一类人的“选、用、育、留”机制的建立和运作,辅之以相应的授权、审计、监察。(以下为一个常规的干部管理体系的分解示意) 三、干部管理怎么做? “凡事预则立,不预则废”,作为人力资源体系升级的一项系统性工作,干部管理的起步一定是系统性思考和前期规划的结合,也就是先想好怎么管,然后再去匹配相应的工具或者方法论。每个公司的环境和资源是不一样的,同时对于干部的定位也不完全一致,如果我们直接照抄标杆企业的模式,有可能会出席“过犹不及”的情况,导致管理过度。每个人都不愿意成为“邯郸学步”中的那个燕人,但是很多的HR在建体系的时候,却往往做了燕人。下面笔者从自己实际4家企业工作的经历,总结了一个工作步骤,供希望开始建立干部管理体系的同行参考: 1)明确原则 干部管理一定要从建立原则开始,因为这项工作的起点是在人力资源现有工作的基础上起步的,我们可以理解为不是零起步。不是零起步的一个全新工作能够被提升到日程,也就意味着它的被关注度足够高。在这种关注度下,如果工作的方向或者基本的底层规则错误,工具再好、加班再多,不能挽救“好像没有起色”的评价。 四维度标准:品德、价值观、能力、绩效 1)品德:商业道德底线 2)价值观:干部核心价值观行为准则 3)能力:领导力模型 4)绩效:连续两年绩效A级及以上 使用原则 1)271法则:竞争择优,末位淘汰 2)成果导向,能上能下,干部不是终身制 3)以绩效考核为主,兼顾关键行为事件(关注负向事件) 培养原则 1)以选拔制为主,培养制为辅 2)成长的责任主体在自己 3)训战结合、循环赋能 4)相关联部门轮岗,加快干部成长与流动 监察机制 1)惩前毖后、治病救人 2)干部弹劾制 3)持续、例行开展,不搞运动,不激化矛盾 笔者给出了一个干部管理的原则,这个原则可以通过三种形式达到,当这个原则确定后,从事干部管理工作的HR才算是有了真正的工作抓手。 小贴士: 干部管理原则可以通过以下三种形式得到: 1)组织一个内部的高管研讨会,通过讨论“期望和现状”,梳理出一个管理原则; 2)直接和BOSS沟通,请他给一个建议,然后由HR做一些修饰后,提交BOSS审阅后定稿; 3)邀请外部咨询顾问加入,由顾问根据企业的调研情况,给出初步建议,经研讨后定稿。 一般来说,形式1的效果最好,后期的可执行性较高;形式2的速度最快,可以和BOSS同步,但是推行过程的解释难度较大(BOSS的期望永远是奔跑状态);形式3的质量最好,但是,对于企业内部的氛围和接受度有挑战,同时还需要较多的资源投入。具体如何做,HR可以根据自身企业特点去选择。 2)建立流程 干部管理工作的核心是什么?不同的人,会有不同的答案,但是对于大部分企业来说,干部的选拔最关键——对部门来说直接任命的权力似乎没有了,对HR来说不再是走流程了,对BOSS来说知道为什么是这个人了。 当我们有了基本的管理规则之后,首先要做的就是,将公司的干部选拔流程建立起来,让干部成为组织的资源,而不是部门的资源。 小贴士: 干部选拔流程设计小技巧: 1)干部选拔始于人力资源规划,“有位”才会“有人”,不能随意创设,只有这样,HR工作才能逐步往业务规划贴近; 2)部门提名讨论后,不代表结束,HR的后续管理动作要提前设计,如定向培养、轮岗等等,学习项目设计的价值由此处开始与部门的需求同步。 3)机制配套 此项工作实际是与流程建设同步,也就是说,我们在进行干部的选拔流程设计的同时,就要开始对流程中涉及的关键动作进行固化,形成类似SOP的操作指南,及时将过程文件变成流程文件。(如果担心文件的完整性和指引性,可以考虑定期复盘) 笔者从自身在该项工作开展过程中的必备文件出发,建议从事该项工作的HR在第一年开展此项工作的过程中,要形成以下2个文件: a、《干部管理制度(办法)》—将干部管理的原则变成框架性规定 b、《干部选拔标准和程序》—将干部管理的主流程需要的文件和程序固化 后续可以考虑根据企业实际情况,建立针对干部的绩效、培养、监察、审计、规划等配套管理制度(机制)。 四、结论 从笔者的陈述看,干部管理似乎不是一个特别难的工作,但是为什么会被很多企业提出来,或者是被头部企业专门成立部门来进行管理呢?个人从过往与其他同行沟通了解到的信息来看,不外如下三点: 1)进一步聚焦资源投入,将“二八原则”贯彻到人力资源管理中,拉开组织能力建设差距; 2)“激活个体”与“激活组织”同频,尝试将个体的成长与组织的成长挂钩,让“领导力发展项目”为企业增值; 3)体现“个体价值”,为后期高成长员工成为公司的“事业合伙人”或者“核心层”进行前期搜寻准备——很多企业或者BOSS的终极目标:基业长青。 一项似乎很简单的工作,当放在“聚光灯”下,就不再是单一的一项职能性的工作,更多的会和公司的战略布局直接产生链接,所以,相当多的企业在资格要求中有一条:能够和高管(总经理)直接对话。 干部管理,一项始于战略、终于战略的工作,从事这项工作的HR同行不能简单的把这项工作定位于只是对象不一样而已,因为它的核心其实是——承接战略。

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