挖掘员工能力，避免才能浪费（上） 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 高级顾问任艺 背景 2018年，已是我投身到咨询行业的第九个年头。迄今为止，我参与的大大小小的企业管理咨询、人力资源项目及访谈调研的企业也几近百家。这样的经历，使我不仅能像普通的企业HR工作者一样参与和开展人力资源工作，还使我能有幸参与并观察到很多公司在人力资源管理上遇到的问题以及做出的努力和尝试。 在企业聘请我们开展人力资源管理提升的咨询项目中，当然首先是要解决企业现阶段遇到的突出矛盾或提出的明确需求，比如某企业刚进行了大的战略布局，要构建和调整相应的组织架构来支撑战略落地；或是部门职能不清，出现职能的重复浪费或空白，需要重新梳理部门定位与职责；或是企业出现严重冗员，效率低下，对于人员编制和配置需要优化，进行定岗定编；亦或是员工对薪酬待遇强烈不满，认为付出与收获不成正比，组织对自己和身边同事评价不公，要构建一个科学的薪酬体系和绩效管理系统，等等。 然而，不管企业提出的具体人力资源需求是什么，除了解决好项目本身的核心任务之外，被访谈的管理者与我们谈及最多的话题之一就是：如何充分调动员工积极性、避免员工才能浪费？”确实，我们很难抛开企业现状和人员能力去谈管理，提高组织效率最现实的做法就是盘活企业现有人力资源。因此，充分利用员工才能，避免人才浪费，是很多企业管理者面临的共同问题，也是我今天想跟大家一起探讨的问题。 在探讨这个问题之前，我想补充一个可能对大家有用的观点。作为咨询顾问的我们，往往能够帮助比自己在这个企业工作时间更长的HR们解决困惑，显然不是因为我们更加熟悉这个企业，而是因为咨询顾问往往掌握了更为科学的思考方式和工具方法。要想获得从根本上解决问题的能力，HR们要注意养成一个思维习惯，即：不要遇事问“我该怎么做”，而要问“为什么会这样”。这样你才不会每次遇到一个状况就问“这个情况我该怎么做？那个情况我该怎么办？”，而是一旦学会某一原则，便会应对与之相关的各种状况，举一反三，一通百通。或是找到病根所在，功夫用在刀刃上，事半功倍，而不是天天充当救火队员还只能解决表象。 那么，回到我们的问题，到底是什么造成了员工才能的浪费，导致员工价值没有得以充分利用呢？我觉得可以分别从企业的管理机制、管理者和员工三个层面来找找原因。 可能的原因 一、管理机制层面 首先，企业对员工工作角色的设定和要求，有时候恰恰是导致没有人尽其用，造成才能浪费的原因。大多数员工都是按照公司的规定和要求，通过完成一系列任务来履行职责的。这本无可厚非，但再好的岗位说明书也很难全面覆盖所有需要员工承担的工作职责。而其实大部分人本可以做到更多！ 例如，在职责梳理的咨询项目中，我们经常听到管理者抱怨说，“没有岗位说明书，员工不知道自己要做什么工作，但有了岗位说明书，又担心员工只做这上面写到的工作内容，没写到的就没人做了。但日常工作千千万万，根本无法穷尽”。于是，有些没有开展的工作，并不是员工不具备相应的能力，而是根本没有想到自己还可以或被期望去完成另外的工作。 其次，由于企业没能真正建立起跨岗位、跨部门的横向沟通协作机制，使得员工只能局限在自己所了解到的工作内容和视野范围内开展工作，很难用更全面的视角去看待问题，优化工作成果。尤其在现代企业的分工协作中，员工很少一个人负责整个流程，多数情况下，每个员工都只负责大流程其中的一个小环节。因此，在这种情况下，如果企业不去从机制上主动建立跨岗位，尤其是跨部门的横向沟通机制，那么员工就很难有机会去了解除自己工作之外的其他岗位的相关工作内容和状况，也很难会意识到自己所做的工作究竟会对其他同事和最终成果产生什么影响。 例如，我们曾在一家生产制造型企业做项目时遇到这么一个案例：这家企业的老板当时请我们去做的人力资源项目是绩效考核。原因是最近一段时间，这家企业签了一个大客户，但设备生产订单总是不能非常及时的交付客户，客户对此意见很大，甚至表达如果再这样下去可能要停止合作。老板非常重视此次合作，觉得可能是员工缺乏有效考核，或是考核标准有问题所致。但通过访谈我们却发现，导致这家企业订单交付时间长的一个主要原因，竟是工艺设计人员与生产人员缺乏对彼此工作的了解和沟通导致。因为在完成该设备订单中有一个零件，从工艺设计角度，既可以选择A型号，也可以选择用B型号替代，但工艺设计人员出于外观效果考虑和设计偏好，选择了A型号。而由于该企业的生产技术和原材料供应等限制，生产A型号零件却比生产B型号零件需要耗费更长的时间。但他们却彼此并不知道彼此领域的这个问题。生产人员觉得自己只管按照工艺图生产零件就好，而工艺设计人员则是“关起门来做设计，从不到车间转转”。如果这家企业跨部门横向沟通机制比较完善的话，可能工艺设计人员直接选择用B型号替代，就根本不会出现上述问题。 第三，企业缺乏意见收集、讨论与反馈机制，缺少管理员工能力输出的必要流程。来自员工的好想法与建议没能被有效利用，导致很多好的想法被浪费。 例如，在我们做项目的时候，通常都会为了全面了解问题或征集意见，组织各种形式的讨论与访谈。我们经常发现，在启发之下，不少员工都能提出对企业问题解决很有建设性的意见和建议。而这些为什么之前没有被企业发现并利用起来？客观的说，确实一方面是缺少启发和思考的方法工具，但另外很重要的一方面是企业没有建立起意见收集、讨论与反馈的机制。也许根本没有问过这个员工他的想法，也许好的想法曾经被提出来过，但由于缺少管理员工能力输出的必要流程，导致很多好的想法就这样“一闪而过”了。 二、管理者层面 我们发现，不少管理者认为自己之所以成为管理者，是由于自己可以更好地思考和解决问题，并且比下属更有能力。管理者们当然不愿意证明其下属比自己更优秀，或者其实跟自己差不太多。很多管理者甚至把维护自己的形象视为必要工作之一，用以证明他的下属中没有人能比得过自己。 不可否认，我们很多管理者的成长路径都是“业而优则管”，即当初确是由于个人业务能力的突出而被选拔成为了管理者。但如果管理者认为自己的管理者地位是建立在工作能力最佳的基础之上，那就要不断地证明自己在解决问题方面知道的最多，就要尽力确保其团队成员在各个方面都不能超过自己。想想这会是多么可怕的人为浪费。 还有的管理者是低估了员工的能力，或者说就从来没有指望员工能发挥多大的能力。这类管理者认为员工只需要做好自己的事情就行，不需要知道那么多，或者说知道的多了也没有用。于是，在安排工作的时候都是向员工直接下达“动作指令”，很少介绍事情的来龙去脉和相关背景，员工在严重的信息不对称的环境中工作，只得死板应对，很难灵活处理。