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青蛙王 北京/北京科技大学
HR面试HR,是怎样一种体验? 面试之前,是您好;面试之后,亲爱的。 彼此用最大的真诚,施展着一样的套路。尤其是作为被面的一方,心里恐怕全是弹幕。 而作为面试官的HR,除了问一些职业基本知识问题之外,还非常看重候选人的情商。不仅仅是因为这个职位本身的需求,也是因为以后要作为同事相处,千万别一言不合就发offer! 宗旨:少点套路,多点真诚。 业界把HR面试HR称之为“交流”,有一说一,候选人不吹嘘牛逼的工作经历,面试官也不要夸大公司的制度福利。 如果招聘者能提供我们不懂的东西,谦虚学习之,交流之。 作为“招聘方”的HR,是如何拨开层层套路,了解对手本质的?来!一起划重点! HR久经沙场、阅人无数,深谙面试之道,既掌握了面试中的各种方法与技巧,对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。所谓知己知彼百战百胜。因此面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金,精确判断,单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪,只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。 对于HR的招聘,应该突破传统的面试程序,从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。 01 如何面试招聘岗位的HR? 1、结果维度 了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等; 2、过程维度 通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如: (1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度? (2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况? (3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样? (4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理? (5)录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理? (6)如何判断候选人所述的真实性? 3、实践维度 (1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例: 年度招聘任务指标: 要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。 (2)情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。 02 如何面试培训岗位的HR? 1、结果维度 了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等; 2、过程维度 通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如: (1)如何搭建培训课程体系? (2)内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办? (3)如何制定年度培训规划? (4)培训计划实施推不动,怎么办? (5)如何进行培训效果评估? (6)如果推动培训效果转化? 3、实践维度 (1)给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件,然后统一时间到公司来演示课件; (2)让面试培训岗的HR根据一个主题,用30分钟的时间,采用世界咖啡屋的方式主导一次会议,参与人可以是人力资源部的全体同事,最后必须得出讨论成果。 03 如何面试薪酬福利岗位HR? 1、结果维度 了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等; 2、过程维度 询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如: (1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些? (2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响? (3)你们是怎么做年度调薪的? (4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化? (5)如何做薪酬调查? (6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的? 3、实践维度 (1)针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式; (2)针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例,要求根据案例提出解决方案。 04 如何面试绩效岗位的HR? 1、结果维度 了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等; 2、过程维度 了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实��、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如: (1) 如何选择绩效考核方式? (2) 如何降低绩效考核推行的阻力? (3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重? (4)如何妥善处理考核投诉? (5)员工不认同考核结果,怎么办? (6) 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩? 3、实践维度 给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。 制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。 05 如何面试员工关系岗位HR? 1、结果维度 了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等; 2、过程维度 从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如: (1)如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的? (2)如何劝留想要离职的优秀员工? (3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导? (4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用? (5)如何妥善处理员工的意见反馈? (6)如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。 3、实践维度 用角色扮演的方式,请同事分别扮演以下几种角色: (1)扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工; (2)假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该事件的稽核人员. 06 总结 上文提到的招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度,采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式,全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。 当然,在面试中提问的时候,一定要注意运用STAR面试法,进一步找出关键信息。 同时,为了考察候选人的稳定性,还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。 从而,在招聘深谙面试之道的HR时,招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇,通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

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陕西/陕西师范大学
很全面,以上问题我想要答案😹😹😹
21-11-05
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