一、KPI KPI的理论基础是二八原理，即企业经营中一定存在关键要素，这些关键要素量化后即为KPI。KPI很直接，对于业务稳定，成果可以量化的岗位比较适用。但随着知识工作者的崛起，成果的量化越来越困难，对员工主观能动性的要求越来越好，KPI的不足就越来越明显了。总结起来，KPI存在三大硬伤：（1）KPI是片面的；（2）KPI的短期导向性；（3）KPI的量化特性。KPI存在硬伤，不是说就该完全否决它。而是我们认清这个问题，才能不被KPI牵着鼻子走。尽管KPI有这样那样的“硬伤”（问题），我还是认为它对于企业经营是很有价值的。可惜的是很少有企业能够用对用好，这也导致了不少主管因此而反对绩效考核。尽管“刀子”有时也被用来杀人，可错误的并不是“刀子”。医治KPI硬伤的良药，只能是正向的价值观体系。 二、PBC PBC是IBM及华为等公司采用的绩效评估方法，在KPI的基础上发展而来。战略目标通过PBC分解到各级组织，以确保战略实现。 PBC与KPI的不同，可以简单归纳为：PBC强调与战略的匹配。PBC强调管理评估而不是考核，强调共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。PBC强调不仅明白做什么，也要清楚如何做。PBC制定的要旨是“3+1”统一，以达到“上下对齐”的目标：目标统一：做正确的事。沟通讨论下属年度工作方向、业务重点和目标，确保其与战略一致且聚焦重点。思路统一：把事情做正确。分析组织和个人面临核心挑战及问题，达成思路、方法的共识。理念统一：激发热情。激发下属主动设定有挑战性目标；促使其乐于付出超越职责的努力。“上下对齐”实在太重要了，唯有如此才可以聚焦力量，即华为所说的“力出一孔，利出一孔”。PBC中包括KPI、包括关键事项，也包括支撑目标的长期工作（如人才发展和价值观建设）。PBC的理论基础，大概来自于德鲁克在《卓有成效的管理者》中对成果的定义，管理者的三项成果，简单说就是：（1）直接成果；（2）价值观；（3）人才发展。 三、OKR OKR也是谷歌、英特尔，以及国内的小米等公司采用的绩效评估方法。OKR强调目标的挑战性，以及对成果的关注。对这个方法，本人理解不深，有兴趣的可以上网搜索相关资料。  三种绩效评估的方法，我不认为有优劣之分。关键在于与组织现状的适用度。对于传统企业来说，我认为以KPI为主就可以；对于新型的科技型企业，可以采用OKR；两者之间的，还是PBC为好。在本人的咨询实践中，我一般建议客户采用PBC方式，OKR对价值观和基础管理能力建设的要求比较高，一步到位不容易。