结合个人这些年在人才退伍建设与管理方面的经验，给各位一点建议： 1、作为HR，有筛选简历的权力，但要以任职资格为依据。所以收到没有相关经验的面试者时，尽量不要多事，按标准筛掉。 不管这个HR负不负责任，她在筛选简历的时候，一般不会为财务岗位选秘书简历，不会为技术岗位选采购简历，不会为目标岗位选择没有相关专业经验的简历。这是正常的思维，而且不接受反驳。 但有些时候，也难免去看或者推荐没有相关经验的人。比如说，紧缺性强的岗位，某行业细分专业的工程师，技术研发人员，特殊工等等；还有市场缺人的时候，人才市场某岗位为买方市场，池子里就那么多人，而且都是鼻孔看人，坐地起价，要价不菲。HR多次尝试，只能知难而退。这个时候，HR就会去找替代品或关联品，一知半解的，沾一点皮毛的，八竿子打的着的简历，都视同珍宝。 其实，路这么走，已经偏离方向了。既然这些岗位紧缺，就说明对企业很重要，属于核心或骨干人才，起到的作用也是非比寻常的。如果你为了完成招聘任务，把人推荐到了企业，用半瓶子不满的人去做核心业务，隐患即刻就产生了。一旦出现问题，损失也是数倍呈现的。 还有的时候，员工内推候选人或外部熟人关系推荐人员，却没有岗位相关经验的，最好也要公事公办。因为人员在岗位上表现不佳，出任何问题，都会说这人是HR招的。 2、HR不光要熟悉任职资格体系，也要熟悉纵横向岗位之间的联系。这样才能打开慧眼，提前挖出潜力人才，提高招聘效率。 我们先唠两句晋升通道，有纵向和横向之分，常见的有双通道模式。举个例子，建筑公司的项目有施工员岗位，向上发展就是施工主管，生产经理或项目总工，再往上就是项目经理。施工员周边岗位有质检员、材料员、资料员、安全员等。发展通道和施工员大体一致。 再看看如何参透岗位纵横向联系，提高招聘效率。比如建筑公司招一个施工主管。结果投简历的是质检主管、安全主管，或者工作多年的质检员。他们都没有所谓3年以上施工主管工作经验。这个时候，HR就要分析了，作为互联相通的岗位，他们所经历的项目规模、难度和获奖情况就是考察的重点了。如果一个质检员在高精尖项目任职3年以上，项目体量大，业绩好。这样的人完全可以胜任中小型项目的施工主管。以业绩看人，透视岗位之间的联系，不是不顾既往经验，乱推荐转行的人，而是扩大自己的招聘资源，找到更合适的人。 再举个例子，一人资部招聘绩效主管，看到了一个财务主管来投简历。工作经历当然是财务方面，财务核算和管理为主。但是个人求职说明里，很明确的说明自己喜欢与人沟通，希望转行，并且业余自学考取了人力资源管理师证书。如果是一般招聘HR肯定就过滤掉了。但仔细看看，财务核算是做数据分析的，擅长数据和量化管理，这是很有的优势。他缺乏是人力专业的概念和熏陶，但结合数据分析的优势，加以引导培养，可能是块的绩效主管的材料。对于这样的转行，要擦亮眼睛，不要错过。 3、对转行求职者录用后的培养，一定是一人一议，不要半途而废，浪费资源。 转行求职者，能够被录用的概率已经很小。被录用，也肯定不是因为他在需求岗位的经验丰富。但一定有其自身的可塑性和客观的优势。这种优势，不一定就能够顺利的转化为新工作岗位的业绩。所以，关注这一类人群，要一人一议。比如说，财务主管转行做绩效主管，差的是绩效管理专业知识和理论，缺的是绩效管理的实操经验。但也不要把他当作职场和专业上小白看待。他做财务分析，应该是熟悉企业运营和环境，对业务有基本的理解，具备了一定的工作联系沟通协调能力。所以如果录用他，应该配套绩效专业应知应会的学习，利用工作机会熟悉操练流程，深入业务体验和理解。在过程中把握方向，转变岗位角色，帮助他顺利完成自我蜕变。 如果对转行者，不及时关注，很可能发展的结果不是企业想要的，变成一个迟迟进入不了节奏的完全新人。这样就是浪费了机会、时间和培养的资源。