有个前提问题： 懂业务的HR是否能促进公司发展？ 翻译一下就是： HR对业务的理解程度是否与企业内部交易成本负相关。 内部交易成本由两部分组成：信息成本与协调成本。 . 解构HR的工作，在三种假设情况下会得出如下结论： 1:假设HR对业务的理解高于业务部门。HR工作的输入不再来自业务部门，而是来自HR自身，HR分析判断业务部门应该需要什么人、需要什么培训、甚至需要如何管理。信息成本大幅减少了，但将极大增加协调成本，毕竟如果假设成立，业务部门还需要管理者么？ 2:假设HR对业务的理解等于业务部门。HR工作的输入不只来自业务部门，而且来自HR自身，HR分析判断业务部门应该需要什么人、需要什么培训、甚至需要如何管理。信息成本减少，但将极大增加协调成本，如果假设成立，涉及两部门的所有协调行为都需要上级进行仲裁决策，上级管理者能容忍这俩人多久？ 3:假设HR对业务的理解低于业务部门。HR工作的输入只来自业务部门，HR根据需求提供供给，业务部门分析判断应该需要什么人、需要什么培训、需要如何管理，HR进行支持。信息成本暂时增加，但将极大减少协调成本。这是大多数企业的常态，也符合权责统一原则，让能负责人的人做决策。 从此我们可以发现，有一定的业务知识可以降低信息成本，但过于懂业务将增加内部交易成本，那为什么还有很多人主张HR应该懂业务，甚至越懂越好呢？ 具体来说业务部门要的不是其实不是HR懂业务，而是： 1:HR要能理解业务不能不能表达或者懒得表达的需求。例如业务部门懒的写的岗位职责，不想说的培训需求描述。 2:HR要支持配合业务部门的所有需求，否则就是不懂业务。例如要考核就是不懂业务，不给业务人员涨工资就是不懂业务。 总的来说就是，要权不要责，要控制不要束缚，无非是批着公司发展皮的本位主义。重点提醒考虑交易成本的时候必须考虑企业整体交易成本，而不是单纯从业务部门或者HR部门考虑交易成本，用科斯的话说，就是用自由契约的企业，而不是用奴隶制来降低“交易费用”。 解决问题 如何做一个懂业务的HR？ 先弄清楚你想成为谁心中懂业务的HR 老板心中懂业务的HR：要能发现业务部门中的问题，能制衡业务部门，增加对业务部门的控制程度。 业务部门心中懂业务的HR：了解业内的其他企业的情况，在业务部门需要时，有选择的提供信息帮助业务部门在老板面前争取资源。 以上两个思路不明白，懂多少业务，都是不懂业务。 一个懂业务的 HR 是如何促进公司发展的？ 1:定位清楚。知道自己懂多少，只要自己想要做什么，知道自己要怎么做 2:专业扎实。理论，工具烂熟于心，熟练根据各种情况合理应用。HR的工作在于Process，而不是Input。 3:善于学习。了解关键环节，增加对专业特点理解能力。 4:克服本位主义。公司利益？部门利益？个人利益？能摆的平。