太感谢了。

不好意思，刚才着急回家洗漱，向你道个歉。这里，重新回复你。 首先，要明确目标。 目标明确，为什么这么做，原因简单清晰。 明确目标，包括，得到老板的认同，和得到部门员工的认同。 目标，实现会计电算化。 为什么要用会计电算化，代替以前的手工记账。总结几点，要简单清楚。得到大家的认同，老板的，部门员工的。 然后，具体如何实施。根据你的部门的实际情况，员工的实际情况。现状如何？达到目标，主要的障碍、主要的困难在哪里？如何克服？ 比如，现在的情况是，基本都是手工记账。 达到目标的主要障碍，比如，过去的手工和现在电算化，账目如何对接的问题。部门员工不懂电算化操作的问题（是部门组织内训？是申请部门员工轮流参加相关外部培训，拿到电算化资格证？最后，如何帮助员工从各种问题，各种不熟悉，逐渐成功过度到最后熟练操作？和企业的业务完全配合适应。）。… 这个中间，时间安排，公司资源的安排（比如，培训，时间上，费用预算，补贴…）…包括，在实施会计电算化的过程中，由不适应到适应，不熟悉到熟悉，整个过程中的各种相关问题。。你就应该像一个无微不至的大妈一样，监督整个过程，预判所有的问题，及时给出解决的办法，及时给与沟通、推动、帮助… 既要管理好部门，还要适时的与上级，相关的业务部门协调、沟通好，及时处理好部门转换中的相关问题。 大致如此。再细说不了了。 //@匿名用户:谢谢，让我受益匪浅。我总结下属不服我的原因：我给她的业务指导与她多年的认知不符，她认为那么多年就这么干的也没出事，所以认为我是错的，所有与他认知不符的，她都认为不对。我举出标杆企业成功案例说服她，她说人家公司也是错的。此外，我明明说的往东打，她误认为我让她往西，导致她认为我不懂业务。（自己的沟通力没问题）。再比如，我问他为什么不用现成的软件记账，却手工记，是不是由于某特殊性导致只能手工记，而我刚来不了解？她回复说“越高级的软件越麻烦，越浪费人力，越比手工干慢”说完，她的眼神流露出鄙视，认为我不懂。而我对于她的缪伦也觉得可笑，越高级的软件越省人力，要是如她所说，软件比人工干还麻烦，那么软件开发商费劲研发根本没人买。我判断是她根本不会用软件，但被她自己的错误思想误导成我不懂了。这种情况产生的不认可我不知道怎么破？ 我得到了领导对我专业的认可，但对我管理的不认可，原因两方面：第一，认为我是管理岗，怎么几个人管不了，都不听我的，第二，我出台了方案，虽然领导同意下发了，但各个部门员工站在个人角度认为麻烦，意识不到公司角度的风控和成本管理的必要性，领导给的支持不够，导致方案没落地，没有出成绩。第三，部门内战略思路（领导同意），需要下属执行，才能见效果，但下属不执行，就没有出结果。

你这么一说，就更清楚了。原来是会计部那点事儿啊。 问题是你带她们学会和熟练运用，会计电算化那套操作。这是一种部门的变革管理，不是常规性部门管理。你可能还不知道，怎么领导一个部门的变革。 你的问题，都是部门变革中，最常见的基本的一些问题，很常规的问题。变革管理，具体有很多情况，以及对应的策略…我慢慢给你，一一的这里写，就太麻烦了。 可以百度一下，如何领导一个部门的变革。先有一个常识性的认识。 //@匿名用户:谢谢，让我受益匪浅。我总结下属不服我的原因：我给她的业务指导与她多年的认知不符，她认为那么多年就这么干的也没出事，所以认为我是错的，所有与他认知不符的，她都认为不对。我举出标杆企业成功案例说服她，她说人家公司也是错的。此外，我明明说的往东打，她误认为我让她往西，导致她认为我不懂业务。（自己的沟通力没问题）。再比如，我问他为什么不用现成的软件记账，却手工记，是不是由于某特殊性导致只能手工记，而我刚来不了解？她回复说“越高级的软件越麻烦，越浪费人力，越比手工干慢”说完，她的眼神流露出鄙视，认为我不懂。而我对于她的缪伦也觉得可笑，越高级的软件越省人力，要是如她所说，软件比人工干还麻烦，那么软件开发商费劲研发根本没人买。我判断是她根本不会用软件，但被她自己的错误思想误导成我不懂了。这种情况产生的不认可我不知道怎么破？ 我得到了领导对我专业的认可，但对我管理的不认可，原因两方面：第一，认为我是管理岗，怎么几个人管不了，都不听我的，第二，我出台了方案，虽然领导同意下发了，但各个部门员工站在个人角度认为麻烦，意识不到公司角度的风控和成本管理的必要性，领导给的支持不够，导致方案没落地，没有出成绩。第三，部门内战略思路（领导同意），需要下属执行，才能见效果，但下属不执行，就没有出结果。

谢谢，让我受益匪浅。我总结下属不服我的原因：我给她的业务指导与她多年的认知不符，她认为那么多年就这么干的也没出事，所以认为我是错的，所有与他认知不符的，她都认为不对。我举出标杆企业成功案例说服她，她说人家公司也是错的。此外，我明明说的往东打，她误认为我让她往西，导致她认为我不懂业务。（自己的沟通力没问题）。再比如，我问他为什么不用现成的软件记账，却手工记，是不是由于某特殊性导致只能手工记，而我刚来不了解？她回复说“越高级的软件越麻烦，越浪费人力，越比手工干慢”说完，她的眼神流露出鄙视，认为我不懂。而我对于她的缪伦也觉得可笑，越高级的软件越省人力，要是如她所说，软件比人工干还麻烦，那么软件开发商费劲研发根本没人买。我判断是她根本不会用软件，但被她自己的错误思想误导成我不懂了。这种情况产生的不认可我不知道怎么破？ 我得到了领导对我专业的认可，但对我管理的不认可，原因两方面：第一，认为我是管理岗，怎么几个人管不了，都不听我的，第二，我出台了方案，虽然领导同意下发了，但各个部门员工站在个人角度认为麻烦，意识不到公司角度的风控和成本管理的必要性，领导给的支持不够，导致方案没落地，没有出成绩。第三，部门内战略思路（领导同意），需要下属执行，才能见效果，但下属不执行，就没有出结果。

当然，你自己总结的，前两种情况。那么，可能还自己要多下功夫。一个是要包容她的心直口快，或者对你的工作和能力还不是很服。另一个，还是要提高自己，让自己的实力更毋庸置疑。 如果，她已经不存在不服的问题，而单纯就是妒忌、觊觎你的职位。那就更简单了。她就80斤的力气，非要跟你争200斤的担子，要对付这种，还不简单？还用人教你吗。😉 //@匿名用户:您的回复中列举三种情况。我的情况属于头两种：下属情商低占40%，剩下的属于嫉妒，吃不到葡萄就说酸。没有被人当枪的情况，她也没有背景，只是老员工而已。而我新入职根基不稳，她屡次冒犯，履行不执行。我没和她翻脸，只是想用自己的实力证明给她看，我是有能力的。但是她由于业务能力低，没做过领导导致她感受不到我处理业务的巧妙和现在公司统筹角度的高明。因此一直顶撞我没改善。我打算和老板沟通，但是感觉老板很向着她，我要求给她在本部门内调整岗位工作，领导都不同意。老员工了毕竟有感情了，我是可以理解的。但是我该如何处理呢？直接和她对抗？还是和老板把话挑明这么下去没法工作？

好吧。你总结的情况很清楚。 你可以找机会，和老板比较彻充分的沟通一下，如果，老板对事情的评价，也就是说他（她）赞同你的看法，认同你的工作（能力）的话，认识到你是对的，老员工是不对的。那么，要是，他还能认识到，老员工因此，在工作中做得过分了，他应该会权衡怎么处理这个情况。 总之，至少目前，你是没有处置权的，处置权在老板那里。如上所述，老板对你的认可度还不够高。 不高的原因，就是对具体的工作上，以及具体的工作冲突上，都还没有足够深的印象，足够清楚的认识。只是大体的感觉，觉得都还过得去，你应该多包容。 老员工，毕竟他们之间相处时间长，各方面的基础，感情上，更近。除非，他（她）已经对该老员工，有了看法，和你遇到的情况的问题不谋而合。 所以，看你能不能忍，要不要忍，该不该忍了。 老板的姑息，有的是正常的，他不太了解情况。 有的就是老板有问题。你遇到的问题，不仅仅是你下属有问题，而是问题的根源在老板有问题。老板是一个企业的天花板，老板有问题，就基本无解。老板有问题，可以延伸出企业方方面面，很多的问题。基本无解，你碰到的，只是问题的冰山尖角，各种问题，才刚刚开始。 //@匿名用户:您的回复中列举三种情况。我的情况属于头两种：下属情商低占40%，剩下的属于嫉妒，吃不到葡萄就说酸。没有被人当枪的情况，她也没有背景，只是老员工而已。而我新入职根基不稳，她屡次冒犯，履行不执行。我没和她翻脸，只是想用自己的实力证明给她看，我是有能力的。但是她由于业务能力低，没做过领导导致她感受不到我处理业务的巧妙和现在公司统筹角度的高明。因此一直顶撞我没改善。我打算和老板沟通，但是感觉老板很向着她，我要求给她在本部门内调整岗位工作，领导都不同意。老员工了毕竟有感情了，我是可以理解的。但是我该如何处理呢？直接和她对抗？还是和老板把话挑明这么下去没法工作？

您的回复中列举三种情况。我的情况属于头两种：下属情商低占40%，剩下的属于嫉妒，吃不到葡萄就说酸。没有被人当枪的情况，她也没有背景，只是老员工而已。而我新入职根基不稳，她屡次冒犯，履行不执行。我没和她翻脸，只是想用自己的实力证明给她看，我是有能力的。但是她由于业务能力低，没做过领导导致她感受不到我处理业务的巧妙和现在公司统筹角度的高明。因此一直顶撞我没改善。我打算和老板沟通，但是感觉老板很向着她，我要求给她在本部门内调整岗位工作，领导都不同意。老员工了毕竟有感情了，我是可以理解的。但是我该如何处理呢？直接和她对抗？还是和老板把话挑明这么下去没法工作？

你可以参考一下我的回答，然后对照一下，真实的回答自己。如果你找到了答案，就不说了。如果，还有不清楚的，不明白的地方，再问我。希望能给你解开疑问！