感谢您的回复，给了我莫大的支持~

徐先生管理精道，见识广博，受教了！

1.支撑部门与业务部门在资源的调度上或多或少都会有分岐，其复杂程度与企业的规模有关系，与何种架构没有关系，其解决方法不能因为复杂就直接搞承包制。分封制或联邦制是否优于郡县制，这个已经用中国的历史证明过了，所以不能放得太彻底了。2.架构模式发生变化时，初期必然有一段混乱，这个要有心理准备。确定要向新的架构模式变化，一定做好制度设计，决策会要开通透，确保业务板块负责人有清晰认知和高度认同（在会议上唇枪舌剑、充分博弈），架构调整后就必须严格按制度执行。3.以我实际的操盘经验，当时定下的项目矩阵方案没有启用过（但这个制度一直保留，以防万一），一方面是在制度设计时考虑的比较全面，另一方面是董事长在转型初期比较勤快，连续二个月天天到公司报到，与高管保持密切沟通，及时决策。4.建议先生再仔细了解一下指挥链的设计，不要怕麻烦。一定要把业务板块负责人的工作重心划到前端，让他带领团队发展客户，而后勤方面的，集团总部各支撑部门要有倒金字塔的服务意识，搞清楚自己的定位，是按制度讲原则的服务，而不是官本位。 //@付先生:我觉得管理的本质是高效和简单，授权也一样可以融入到板块负责人加关键指标的模式上去，我们谈的是多元化集团，行业属性不同，不是简单的一个体系，多少板块就多少体系，都总部直线职能？即便是所谓的项目矩阵，也就是我说的工作项目组，岂不是事事都要矩阵啊？

我觉得管理的本质是高效和简单，授权也一样可以融入到板块负责人加关键指标的模式上去，我们谈的是多元化集团，行业属性不同，不是简单的一个体系，多少板块就多少体系，都总部直线职能？即便是所谓的项目矩阵，也就是我说的工作项目组，岂不是事事都要矩阵啊？

感谢赐教！我非管理学院专业科班，但务求实效。直线职能看似合理，操作起来内耗严重，没几个能做好的，有点学院派的繁冗无效，只是说起来好听而已。不是因为存在而就合理！比如按照您所说各业务板块下面的职能部门应该对应集团的职能部门，那就出现了横向的业务板块负责人，又出现了纵向集团的部门负责人，意见相左怎么办？如果只是财务上这样做我倒是可以理解，如果都垂直了，经营活动怎么进行？很多大型国企集团都喜欢这么搞，最后都是内耗严重！再说项目矩阵，我更喜欢称呼为工作项目组，这是临时存在，都在运行，应急管理之制！这也是应该的。但不能常备制度缺陷而事事都要工作项目组推进吧？ 我倒是主张集团经营层面之上有审计稽查功能，而经营层面，板块总经理负责加提炼的行业属性指标！板块总经理直接对接老板，授权无非就是人事权和金额那点事。集团层面，有些统计核查审计功能即可。以我工作的央企而言，天天学术之词泛滥，华而不实，一个总部功能要几百人，而后我从事的优质民营企业不过一二十人。