设置一个争议性话题：没有人品，都是能力。当然很多人不同意，那么多公司老板都注重人品的情况下，你抛弃人品只看能力，能不引起反驳吗？ 与反驳的人不同，更多人不屑一顾，认为不值得一驳：老掉牙的话题，多说无益。该干嘛干嘛，不要浪费时间讨论这个。他们忙什么去了？挑几个看看。 场景一： 有人在面试，同一个面试人，两个候选人，在人品与能力之间如何权衡？同一个候选人，不同的面试者，有人看到人品，有人看到能力。现在不禁要问：同一个候选人，在不同的老板眼里，人品相同还是不同？ 答案很难相同吧？因为每个人对人品的品鉴方法都不同。否则哪还需要什么慧眼如炬？再说，被淘汰的人，是不是就失业了呢？难道真的有人收容人品差的来用吗？或者，有些企业是在将就用一些人品差的人吗？恐怕不是真的。否则，怎么看那些那些成功者，在讲述当初被拒绝时所表现出的成功者的大度？ 场景二： 有人开管理会议去了。讨论业绩的时候，人品的位置在哪里？被认为没人品的人，带来的业绩仍然是业绩不是吗？有人说如果不合规，带来的业绩再多也不算。这就不是人品的范畴，而是管理的范畴。 如果能够带来同样的业绩，一个是合规的做法，一个是不合规做法，同一个人会选择什么？谁会愿意冒额外的风险去拿到业绩呢？所以，合规才是正常的选择，合规解决不了的时候，才会选择不合规。选择不合规，是不得已的选择，实际上是没选择。没选择，就是没有能力，而不是没有人品。 如果一个人做法是极其合规的，可是没有业绩。我们是该表扬他，还是批评他？我们是奖励他还是惩罚他？在商言商的环境里，答案是显而易见的。 场景三： 现场辅导，发现员工的行为与CRM录入的信息有误差，或者说对方有虚报行为。因为管理者一天下来，发现根本见不了那么多客户，也根本不可能按照计划在做，可是每天填写照样那么多，怎么会真实？虚报，是人品问题吗？未必，只要看看是不是大多数员工都选择这么做即可发现真相。 另外，有人业绩增长留一手，理由是下一个季度还要增长。选择留一手而不是“尽力”增长，是人品问题吗？控制销量是人品问题吗？这个可以争论很久，但是归根结底，人品还是能力，我们仍然难以区分。 场景之后： 招聘一个人品不错的人，后来竟然顶撞自己的老板，甚至摔门而去，这是为什么？常常让老板气闷的员工仍旧待在这里，而那个非常讨喜的却早早离开了，什么原因？“擅长”作假的问题员工，老板看在业绩的份上隐忍不发，而中规中矩的员工，常常因为业绩而挨骂，这个现象，如果到你这里会终止吗？ 看看以下三个现象： 1. 很多管理者眼里的态度员工，往往有点本事； 2. 很多曾经有态度问题的员工，搁在现在可能都不是态度问题； 3. 一个管理者眼里的态度问题，可能是另一个管理者眼里的能力问题。 既然是现象，不作点评。现象的背后，值得思考和讨论。此处可以留下二维码（当然没有，别找了）。 核心观点 这篇文章的重点：所谓人品与能力，实际上都是概念。既然是概念，每个管理者都有自己的诠释，并没有统一的标准。如果这样推导，可以说人品就是能力，能力就是人品。 如果再进一步得出结论，管理者就是人品与能力之间的界限。不同的管理者，代表不同的划界。 实用一点的结论：压得住，人品没有问题；压不住，人品就会出问题。找一个支持这个结论的现象：不同的人，在不同的环境表现出不同的人品。 再具象一点，一个小学老师会发现，即便那几个调皮的男生离开，班里还会出现另外几个。哪怕这几个原来是不调皮的。 高中的时候，班上有一个厉害角色，让每个老师都头痛不已，但是，一位教生物的老师除外。我曾经好好思考过这件事。得出一个结论：别人的人品，在自己的能力之外。 有人评价曹操用人不拘一格，不对。曹操用能者，那是他对自己的自信，能用也能杀。有人说刘备用仁者，错，其实也是用能者，因为他有办法让对方成仁。 何谓人品？ 人品就是一个人的意图在行为上的表现。人品表现为一致的，可预期的一系列行为，所谓有所为，有所不为。不为近利而动心，不为利远而放弃。想起了谁？郭靖。金大侠笔下难得的忠义英雄。 既然行为可以预期，那么难免就让自己处在弱势当中，起码短期内如此。弱势如何生存呢？如何过得好呢？在没有成功保证的前提下，如何继续守住自己的原则，而放弃唾手可得的好处呢？ 任何选择都需要成本，人品实际上是付出短期的代价，带来长期的优势，是一种投资，是一种延迟回报。为什么有回报呢？因为单纯的行为经过时间的浸泡，便会成为一种能力，加上行为上的一种可预期，自然就会获得人际中的一种宝贵资源，即信任。当然信任，不是凭空而降的，是人品与能力的双重回报。 从这个意义上说，人品是一种行为习惯，而习惯其实就是能力。行为习惯如果与单一的目标挂钩，一个人就会非常出色。而单一的目标，其实也是一种能力。 长辈为什么要求后辈坚守道德底线？仅仅是一种说教吗？我想他们是洞悉了人品强大的一面，总不至于他们唠叨着让自己的后辈吃亏吧？ 所以，人品就是能力。既然如此，与其管理人品，何不管理能力？如果你自认，人品更好管，反过来也行。 何谓能力？ 能是自己的底气，自己知道；力是底气的外露，是别人的感受。 力量来自一致性，即思维与行为的一致性。归根到底，人们看结果，看数字。结果就代表能力，否则说千道万，都是假的。 所以，在管理范畴，最终也没有奖励能力，而是奖励结果。这就苦了日常管理者，带来结果的，只能说能力强；没带来结果的，只能说能力差。那么，能力本身的管理就失去了准头。 平时的考核，有的公司要考核行为，这是一种变相的考核能力。问题是考核什么？考核工作时间？所以，要签到，各种花样的签到方式。考核行为？比如客户拜访次数，时长，频率，沟通内容，所以要输入到系统里。再从系统里推导出每个人的行为是不是合格。如果这一切都好，可是结果不好怎么办？如果这些都不好，可是结果很好，又怎么办？ 最终，到底什么是能力？到底怎么考核？ 在工作中，只有一种能力，就是与目标人群的互动。互动的量与质，是一种评判标准。带来了新的问题，什么叫有效互动？ 有效互动，有三个考量： 1) 注意率 能引起对方注意力的互动，而不是相反。想想看我们每天有多少时间能增加客户的注意力？多少客户的注意力？ 2) 共鸣率 能引起对方心理上的共鸣，带入感很强的互动，会引发情绪上的体验，感觉上的体验。那是一种同频的愉悦感。我们每天能有几次的共鸣记忆？ 3) 响应率 就是你的提议，引发对方的响应。如果很突兀，再合理的提议都不会有人响应，所以，响应之前一定要有共鸣，而共鸣之前一定要有注意力。注意力份额，是比市场份额更重要的一个管理指标。 有效互动，有四个动作： 1) 说 谁都会说点什么，但是不是对所有人都会说。对那个目标对象，说什么？往往没有选择，说自己要说的，还是说对方该听的？这是难点，也是误区。 2) 回答 有问必答吗？有答案就要给答案吗？没答案就为难吗？都不对。回答只有一个目的，就是达到既定的目标。可是我们在回答的时候，误以为回答就是目的。 3) 会提问。 加上一个“会”字，就会引发谁是终极裁判者？会提问，就是让问题有营养，有没有营养谁说了算？所以，会提问实际上需要建立在了解对方的前提上。有人说，我们第一次见面，如何让对方觉得有营养？每一次见面都是从至少百分之八十的了解开始，而不是从零开始的。 4) 瞬间反应 这是不可预期，难以准备的情境。我们大多数的时间都是处在无法计划的对话情境当中。我说的没法准备，不是不准备，而是时时刻刻准备。不要相信急智，但是相信准备的重要性。从思维层面去准备，把准备放进下意识的范围里，让下意识代替自己去应对。无论是不是准备，我们都在准备当中，就看是不是刻意去准备。 每一次互动，有四个阶段： 1) 提出目标 每一次互动都有目标，这是很多人反感的地方，认为人与人之间不需要有那么重的目的性。这是一个误区，有目标，不等于功利，就像计算，不等于算计。 2) 表明来意 这是获得信任的重要前提，如何表明来意？从角色，目的和资源三个角度，另外，还要让自己的来意可信度高，这就不是一般的能力了。 3) 接话 接话，有点类似瞬间反应，这里特意强调接话，是因为不接话的现象很多。不会接，于是不接；难堪，所以不接；敏感，所以不接。都不是理由，任何话都必须要接，除非，不接就是一种接话的方法。 4) 提出要求 如何提出要求？有的害怕对方拒绝所以不提要求；有人不得已硬着头皮提要求；有人提出要求就是索取；有人假意为了对方提出要求。都是低效，甚至无效的方式！ 对能力不甚了了，就会怪罪到人品的范畴，这实际上转嫁了管理的责任。关键是这样的行为没有让管理者得到实际的利益，只是自我安慰而已。这样做的实际效果，只能是暴露自己管理能力的边界。反而不如把能力管理起来，少拿人品说事。 宁愿相信：没有人品，都是能力。 做自己的教练