制度和流程不完善或者缺失，这个要想解决需要相关的人员一起沟通指定规则，没有规则根本谈不上管理，没有管理，乱也就是正常的。 月计划可以作为原辅料采购的依据，当然要结合库存。 生产的节奏可以总结以往发货的记录和库存量确定。 紧急订单（可以将下单至发货3天以内的为紧急订单）要统计，改善目标为紧急订单次数降低，可以定个目标（短期的、长期的）。 具体问题具体分析，不能胡子眉毛一把抓，把问题和原因罗列出来，弄清楚逻辑关系，由大到小，逐一解决。 重点还在于流程制度的规范。

销售给到的是月需求计划，没有实际交期，物料也是按周采购，7个月计划部换了6队人马，或许不要计划才能更好的生产吧！工作了一周，发现的问题太多太多，每天上班就好比瞎子找灯！

这个就是典型的原因与结果分离的状况，销售的灵活空间过大，挤占了生产的生存空间。 一个公司的良性运转，需要多部门协作完成，这个协作需要良好的制度或者约定。 建议 1、将销售月计划前置，以月计划确定物料采购计划，前置的周期根据物料的交期决定。 2、建立安全库存，释放生产能力。安全库存应结合市场和公司现金流状况考虑，同时应注意明确三个唯一:单一产品单一客户、单一产品单一原料、单一原料单一供应商。 3、预留紧急订单空间，如临时订单较多，应建议由销售部自行协商订单穿插。 4、向销售明确，交期不确定的订单不予以插单安排，原则上按照下单顺序生产。 5、将排到计划公示，信息共享，同时统计未按照交期发货的销售人员和产品数量。 总而言之，发生原因的部门必须纳入解决问题的范畴，否则就有解决不完的问题。具体问题，具体分析。

没有交期，一月的需求的订单全部给出，销售给出周计划，然后进行排单。按照目前的周计划，生产是无法完成的！还有一个重点就是物料齐不齐也不清楚