问题的关键在于管理者的思维。大部分的管理者通常都是因事而设人。换句话说先有个事儿，然后看谁能干，这样就会往往误入歧途。事情是特殊的，所以要拿人往事情上套。那么管理者往往选择的依据就是木桶理论的那个最短板。换句话说，管理者要找的是一个不至于出差错的人放在这个位置上，但这种选择往往是最差、最平庸的选择。 因人设事就完全不一样了，但这么做往往会出现了两个极端，把事情办好的概率极小，而把事情干得更糟糕的概率却很大。 比如，突然被某人安排一个职务，这个职务从前都没有过，那么乱子可就大了。往往这一个职位会牵扯到大范围的权利的重新划分，一大群人可能会因为这一个岗位的新设而产生混乱。另外，因人设事也会让整个组织感到不公平。这是企业管理的大忌。 因事设人通常很平庸，因人设事更会引发大规模的骚乱。那么，到底该怎么用人？这里有四个原则。 1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任的 一定要在这个职务设计上就考虑到这是一个常人要完成的工作。比如，不能说现在要找一个经理人，给他的任务是把水果摊一年带进世界500强，这就属于纯扯淡了。如果一个职位先后有两三个人都敢失败了。那么，这一定不是人的问题，而是职务出了问题。 2、职位要求要严格涵盖要广 兼容并包争取更大的选才范围，不要总是用条条框框各种指标来限制人才。非得要10年的经验，年龄约40岁以上，这就是没什么必要了。能不能胜任主要看能力，跟年龄和经验没什么太大的关系。 3、要以人为核心，而不要以职位为核心 看看这个人到底能做什么，他能解决什么问题？然后根据这个人的属性，再去匹配一个最合适的岗位。注意这不是说因人设岗，而是岗位早就存在了。只是要先考虑人在去匹配岗位。这有什么区别呢？比如，一个人爱喝酒能喝酒，善于交际，因人设岗就是让他去天天喝酒，而匹配岗位是让他去搞商务接待。 4、企业的管理者，必须用人所长容人所短 所谓人无完人每个人都有优缺点。容忍人的缺点，那么也就不可能享受他带来的优点。例如巴菲特就是个投资大师，但这个人极其不浪漫，甚至它能吃一种食物和一种饮料，搞得他媳妇都忍不了，她跟别人跑了。所以每个人都有毛病甚至缺点远多于优点。而管理者要做的就是把优点集合起来，形成强大的战斗力，从而掩盖那些缺点。形成组织优势，一定要找到专长，只要他能做这个事，至于其他的缺点只要在不影响他长处发挥的情况下，那么都是可以暂时不考虑的。