企业的管理要为经营服务，我们可以以这个为前提条件，去识别企业的发展阶段，从而得出企业现阶段要解决什么问题。 1）企业规模相对比较小，没有实施绩效管理或实施的成熟度不高的情况下，可以采用共赢绩效的模式。 2）发展到一定阶段和规模的企业，但没有从管理体系的角度思考过战略规划的，那么当前解决的任务是销额增长/利润增加，那么就可以采用增量绩效的模式。 3）已经在行业当中有一定的品牌和影响力的企业，就要考虑实施战略绩效，做到力出一孔，利出一孔。 总的来说，HR应该掌握在企业不同的发展阶段，设计并推行不同的绩效管理模式，而不是一套工具包打天下。 通过绩效管理促进企业经营目标实现的同时，发现人才，激励人才，培育人才，打造一套互利共赢的激励与约束并存的激励机制才是核心。 值得注意的是，绩效管理变革是一项敏感度非常高的管理项目，因为要涉及到利益再分配，触动一个人的利益往往比触动一个人的灵魂还要困难。 从这个角度来讲，zhixingheyi的建议是： 1、做局部试点并不断复盘优化，再进行批量复制与推广。 这是一个比较可行的有效的实践方式，这样做的好处是稳扎稳打，即便是一两个试点部门失败了，也不影响大局，还可以从头再来。 2、选择前台和中台部门比较合适，因为短期就可以看到变革的成果。 3、选择的试点部门，该试点部门的负责人要有较强的变革意识，配合意愿度高。 写在最后 95后甚至00后逐步成为职场的主力军，而我们还在沿用传统的管理模式，管理思维没有升华，管理模式没有优化迭代，导致管理效能发挥不出来。 因此，HR和企业老板改变管理的理念是很有必要的。 还有一点就是必须对激励机制有一个认知：任何激励机制如果不能撬动企业经营指标发生变化，不能让价值增值的员工主动增加收入，都是在给企业增加成本，都是在制造祸乱。 最后，我想要送一句话给所有企业管理者： 先转脑，后转身，再转运。 你们的学习重点应该放在：围绕以客户为中心的价值创造，以结果为导向的价值评估，以奋斗者为本的价值分配。 毕竟人的时间有限，精力有限，要在有限的时间里，产生无限的价值。