1、一边是下属，一边是上级，立场该怎么站？ 这个搞不定，部门经理就真的成了上挤下压的夹心饼！ 当上级领导给部门负责人施压时，部门领导者无法顺利向下传递，这种糟糕的局面就会出现。 几千年前孔子就说过：“政宽则民慢”，意思是说：行政过于宽容，百姓就容易轻慢。 其实，孔子准确地把握了“人性”，而人性的进化是极其缓慢的，它不随着科学文明进步而前进，它几乎是原地踏步。 人都有惰性，在外部环境宽松时，自己一定会松懈，当然极少数自律的除外，他们最后突破了惰性走向人生的巅峰！ 大部分人都克服不了惰性，因此过于宽容的领导，下属越多麻烦越大，因为会有越来越多的任务无法保质保量地完成。 面对这种情况，如果是部门经理，他的部门业绩基本不会太好，顶多是个及格的状态，往往主管领导对这样的部门经理的评价都是：平庸。 从员工角度来看，过于宽松的领导也不利于员工的自身发展，毕竟大部分人还抵抗不了惰性的控制！ 他们不会给自己定目标，所以需要严格的领导指明目标，确定完成时间，过程严格监督，最后才能有一个好结果。 这对于员工来说，在完成工作后，才能实现成长，而不是整天无所事事、虚度光阴。 同时，部门领导在做制定目标、监督、控制等管理动作时，自然而然地形成了对员工权威和威信，他们知道你的权利在行驶，他们知道自己做不好会被批评，因此他们对你又敬又怕！ 只有站稳这个立场，部门经理在下属和上级的压力下，才能站稳脚跟，才能拿出精力去做大事。 2、部门的目标该怎么定？ 目标到底应该怎么定，我们需要搞定三个问题： 第一、目标真的清晰吗？ 你真的理解领导所说的那个目标吗，你理解后的目标和领导心目中的目标差距有多大，你能缩小这个差距吗？ 差距缩小以后，你对目标解构了吗？ 它需要几步能够完成？ 如果真的能提出以上问题，其实这一步的问题就基本解决了！ 目标的解构，是在还原一个真实的目标，是你对它最为接近真实情况的理解。 解构完的目标，你会发现，与你最开始接受任务时的目标有些“大相径庭”！ 第二、目标需要的资源够吗？ 目标需要什么样的资源，你自己有多少，领导手里有多少，公司能不能提供，还差什么？ 最好能根据具体目标，把资源列出一个清单。 可以这样分类：已有资源清单、领导资源清单、公司资源清单。 领导资源和公司资源其实都是你欠缺的资源，这些需要你做大量的沟通工作，从领导和公司获取。 当你手握清单那一刻，你会对目标有一个更加清醒的认知，有时也会吓自己一跳，心里不可否认的咒骂自己怎么如此草率就接受了这个任务！ 不过，能认识到这一点，真的不算晚！ 第三、完成目标的时间够吗？ 其实，时间也是一个资源，只是这个资源比较特殊，不得不单独拿出来说一下。 举一个最简单的例子，你接到领导一个任务，送一个快递，不给你任何交通工具的情况下，100米的距离，让你5秒钟送到，你敢接这个任务吗？ 人人都知道，奥运会百米冠军也得9秒多才能跑完100米，所以你果断拒绝接受这个任务，因为给5秒的时间根本无法完成。 但是，现实工作中，领导往往就是给我们5秒钟，然后我们就跑出去了。 任务当然完不成，我们还无比歉意地接受领导批评，我们真的是蠢到家了！ 所以，时间这个关键资源，你必须要够了，否则你就死定了。 3、部门的界限在哪？ 部门如果只是被动接受上级领导指派的任务，那这个部门顶多算是完成三分之二的职责，而且都是被动完成的。 在这种情况下，部门并没有真正成为一个独立的主体存在，它只是一个没有灵魂的、领导“手脚”的延申。 当然，如果能做到100％的执行，那也是一个很好的部门，但这里我们探讨要成为一个卓越部门，部门领导者应该思考的问题：部门的边界到底在哪里？ 边界清楚了，我们还能不能拓展一些，去做一些公司急难愁盼的问题，那么我们的界限就有所拓展。 考虑清楚了这个问题，你才知道你要带领部门到达什么地方，你才知道哪些求助是应该当机立断去拒绝的。 就像希拉里克林顿说的那样：“优秀的领导，能够把人们带到他们想去的地方；而卓越的领导，能够把人们带到他们应该去但是没有想到过要去的地方！” 而部门的领导者，要想实现从优秀到卓越的转变，他必须理清部门的边界在哪，然后带领大家向梦想之地进发。 部门经理，站稳立场，深度理解目标并达成目标，剩下的大事就是如何发展和建设部门了。 只有卓越的部门，才会有卓越的领导者和员工。 一切从部门出发思考和解决问题，让部门高速发展起来。 搞定这三个问题，助你从优秀走向卓越！