想来想去，管理上有三大决策最为重要： 1. 决定让什么人进 2. 决定让什么人上 3. 决定让什么人下或出 为什么是这三大决策？ 企业在商业模式和战略确定之后，组织由什么人构成对于战略成功实施至关重要。更向前一步，好的战略也需要好的人来制定。企业特别是企业的关键岗位和角色由谁担纲，就是性命攸关的事情了！ 企业要招什么人进来，是决策问题、是流程质量问题，更是指导思想问题。 企业首先需要澄清使命、愿景和价值观，这是招聘工作之本；商业模式、企业战略、组织架构、岗位/角色的要求，直接影响招聘工作的指导思想。这些问题，都需要在高层率先达成共识。 招聘流程质量，也是一个大问题。创业公司没来得及建设招聘流程情有可原，但成熟企业都缺乏高质量的招聘流程，还停留在拍脑袋、凭感觉的水平，前途堪忧。 招聘流程需要确保招聘的一致性、精确性以及可溯性。招100个人进来，经历的流程都是基本一致的，而不会因为部门差异、主管差异而大相径庭，这是一致性的要求，否则全局质量是不可控的；用什么方法和过程能够更好地甄别对的人，这是精确性的要求。找错重要干部代价很高、学费昂贵；可溯性意味着持续积累招聘大数据、持续探索更好的招聘过程、方式和能力。 招聘工作的重中之重就是能否精准打击，找到对的人、不进不对的人。这是一个决策问题。既然是决策问题，决策中收集怎样的信息、如何收集候选人信息就变得至关重要。 招聘者只看颜值、经历、谈吐是远远不够的！招聘高管的过程至少要做到“六看一问”：看专业知识的精深、看创造性解决问题的能力、看敏捷学习的段位、看人际交往的修炼、看领导团队的功力、看契而不舍屡败屡战的斗志”；“一问”是尽可能挖地三尺式地询问候选高管的老同事、老领导、老下属、老朋友、老对手……尽职调查的失误代价太大、学费太贵、信用成本太高！ 如何更好地做到“六看”？我认为行为事件访谈+心理测量是标配。如果有条件可以再加情景模拟、案例分析等综合性方式。 招聘是一门大学问，招聘是一个大问题！可惜很多企业都没搞好！ 企业中第二管理决策是让什么人上！ 什么人上非常讲究，因为这不只是用什么人，还是昭告天下朕我要用什么人。 你让蠢材上说明了你的判断力；你让奸臣上反映了你的口味；你让智慧耿直的人上体现了你的格局、境界和胸怀…… 让什么人上最重要的还是匹配。马谡是出谋划策极佳的顾问人才，你被他的聪明误导和迷惑，派这个一线运营经验极差的人守街亭，害了队伍害了自己也害了马谡。 同样是聪明人，分析思维极强的管理者善于抽丝剥茧、顺藤摸瓜，解决盘根错节的问题；而天马行空加创意非凡的人，却有开创新事业的潜力。 带兵打仗的猛将，不一定能够长袖善舞、合纵连横地搞定生态系统；善于长程思考、见微知著的参谋长，很可能不是攻坚克难的料。个体差异的鸿沟，有时就是那么不可逾越。 当然，当你发现那些屡屡能够跨界成功、持续破圈的优等生，那就一定要惊为天人、好好看住了！ 如果有的一把手，一觉醒来，发现周围大都是蠢材或者奸臣，再看看友商兵强马壮、猛将如云，那战争的结局就不用猜了！想想这么多年，能力强的嫌他不听话、一技绝尘的又觉得不够全面、智商情商俱佳的又不放心……不怨天不尤人，也不用怪人力一把手太无能，承认都是自己的错就对了！ 管理上的第三个决定是让谁下或让谁出。 我在几天前发表文章中提到了这一问题： “对很多组织来说，干掉一个长期不胜任的高管可能是最重要、最简单的事情了！ 这位高管长期在位，长期不胜任、长期人岗极不匹配。大家都看得清清楚楚，所谓“房间里的大象”，没人没有看到。这么重要的事情，看起来又这么“简单、容易”，咔嚓一刀就解决了，为什么长期得不到解决呢？！ 经历过这种事情的人知道，这么重要、而且这么“简单、容易”的事情，其实并不简单。存在的就是合理的。这种高管可能是老臣子，跟老板感情和关系不一般；这种高管能力不怎么样，但有可能有某种后台，拥有某种特殊资源；这位高管可能跟老板一起干过坏事、或者知道老板干过的坏事，拿着公司一把……” 做大事者不拘小节！组织变革兵临城下，斩大将以祭旗古已有之。一把手在干掉早已不胜任的高管问题上，如果当断不断，必受其乱。 在管理上，把握住进口关和出口关、并打通上下关节，就有可能出现兵强马壮、猛将如云的局面。