好的管理者并不一定是业绩最好，也就是在做事方面最顶尖的人，而是在定目标、分工、激励、定绩效、培养人上花了大量时间的人。当然，他自己在一线，业绩不能太差，否则第一无法服众，其次也没法很好的拆分目标，但是是管理能力而非绩效是管理者的核心能力。 不妨虚心请教，和老板聊聊，问问他这几个问题，明确公司的人才需求： 在我们团队中，需要具备哪些能力、做成哪些事情，才是适合带人的呢？ 担任小团队的管理者，除了能带人之外，还需要做些什么？ 在您看来，你目前和那个岗位的主要差距在哪里？ 您会给我什么样的改进建议？ 3. 这些问题的答案，能帮你弄清下一步从哪里着手提升自己。更重要的是，积极向上沟通、寻求资源支持，是一线管理人员开展工作的重要方式之一，提前练起来吧。 4. 拉高视角，跳出“个人贡献者”的格局。你可以通过观察、思考和多跟同事交流，逐渐摸清所在业务链条，理解团队绩效是如何在其中被创造和传递的； 5. 画流程图，把握全局关联。你试着把业务链条给画出来，标注出每个步骤的关键动作和时间周期，这样你能清每个人的工作彼此之间、和它们对整个链条的联动影响——这是制定出一个科学、高效的进度计划不可或缺的前提。 6. 积极思考，优化工作流程。在进行这个梳理的过程中，你通常会发现一些可以改进的点，这时就主动你可以主动提出自己的优化建议。 7. 作为一名优秀的个人贡献者，不妨从自己的工作经验中提炼一些规律、方法和工具，帮新手们少走一些弯路； 当团队成员遇到挫折、失去自信或干劲时，尝试帮他们看到好的一面，并陪他们一起探索度过难关的方法； 9. 当你因为业绩出色被领导认可的时候，公开感谢那些在取得成果过程中帮助过你的伙伴。 10. 这些行动不仅是在修炼管理者角色的心性，也是在证明：你能攻克“不适合带人”的弱项，把五大管理任务中的“培养人才“和”激励/沟通“在工作中落到实处。 11. 最后，我要提醒你注意一个误区—— “管理”这个词经常被拆解为“管人理事”来强调管理工作的核心。遗憾的是，这种流传很广的说法容易让新晋管理者误解：想创造高绩效，首先要“把人管住”。 12. 陈春花教授说过一个观点我很认同：“管理是要管事，而不是管人。因为人是管不住的，人是要理解和尊重的。管理的核心是围绕着事去展开，但是要激活人。”所以，请一定要记得：公司领导所期望的“带人”，不是用权威把人“管住”，而是以团队目标分解为前提，激发他人工作效能最大化，实现超越个人贡献的“我们很强。”