中层管理起到承上启下的作用，中层管理的强和弱直接决定着一个工厂的整体效率，可谓是工厂的中流砥柱。本人提5点建议： 1、传达经营目标，明确管理指标 中层管理起到承上启下的作用，他既是企业战略的执行者，行动方案的制定者，又是团队的领头羊和行动方案的指挥官。因此，我们首先要让中层管理者明白工厂的经营目标是什么？包括企业的产能目标、成本目标、利润率目标等。有了目标才好制定计划，才好明确相对应的管理指标。 企业的经营目标要转化成管理指标才能落实到中层管理者的头上，驱使其成为战略执行者、行动方案制定者。否则，经营目标便会成为高层开会时的一个口号。比如，利润率这个经营目标，它跟成本相关，我们可以把它转化成材料产值比、人工产值比、生产效率、物料损耗率等管理指标，这些管理指标则跟每个中层管理者息息相关。 管理指标就像一根链条将每个中层管理者与企业经营目标串联起来，让每个管理者与企业的发展命运与共、息息相关。只有将经营指标转化成与每个中基层管理者相关的管理指标，才能更好地引导他们的行为绩效。 2、建立周述职报告制度 中层管理者的周述职报告，其主旨是设定下周的工作目标，检讨上周工作目标的达成情况。在述职报告当中，切忌“假大空”，要把握这两个要点：用数据说话，改善动作要明确。 管理者要用数据说话，每周述职报告的时候就要拿具体的管理数据说事，上周的计划达成率是多少？订单准交率是多少？人均产量是多少？品质合格率是多少？材料产值比是多少？下周我们计划设定的目标又是多少？这才叫用数据做管理。 设定好下周的管理目标以后，如果没有达成，我们必须得有明确的改善动作，强调改善动作要遵循三个要素：谁？什么时间？做什么动作？而不是开口就讲“加强品质管理、提高效率、降低成本……”等假大空的话。如，我每天用一个小时的时间，在某一个岗位去监督瓶颈工序的改善情况；我每小时去关注瓶颈工序的产量情况。 我看到很多企业都有进行中层的述职，但是一个会开下来，既浪费了时间，也未达到会议效果。基本上是讲归讲，听得也没听进去，都是一些假大空的客套话，只是拿个PPT跟大家展示一下走走流程而已。 周述职报告会要达到培养人的效果，必须在会中让一部分人好受，让一部分人难受。一团和气的会议是改变不了人的。一个会议下来，有的部门负责人倍感压力，很难受，有的部门负责人受到了嘉奖，很开心，这样才有对比，才能够给大家工作的压力和动力。 3、固定频率召开高层沟通会和下属谈心会 高层沟通会给中层和高层之间创造了一个很好的沟通桥梁。高层沟通会的意义在于传达企业战略目标、经营目标。 一名合格的中层管理者要学会向上看两级，向下看两级。向上看两级，是指学习高层的工作能力、工作方法；理解企业总经理、副总经理的管理思想和经营思路。向下看两级，是指管理者要做到“知情管理”，了解团队、部门状况。比如，一个经理他要看到主管，看到班组长；一个主管他要看到班组长和了解员工的动态。 固定频率（每周一次）召开高层沟通会和下属的谈心会，以此培养中高层管理者向上管理和向下负责的能力。 4、固定频率的外训和内训 外训，是指让中层管理者与外部有一个链接，而不仅仅是企业的总经理、副总出去外面学习。让中层管理者接受外部的培训接收新的信息和知识，才能在战略决策、管理思维上时刻与高层保持同频，做到感同身受。 有的企业高层天天在强调，要学习日本人的精益思维，学习日本人做事时的严谨，但在管理者看来，你是在给他讲道理、传授知识。但如果我们把他们带到日本丰田企业去一趟，让他现场去感受日本人的工作文化，感受真正的精益思维，他才能感同身受。只有让他亲眼看见了，体会到了，在管理过程当中才能够很好地同频。 我们常说，比起人才，更重要的是企业要具备培养人才的能力。通过固定频率的外训和内训有助于中层管理人才的培养。 5、对中层进行周期性的评价 企业要从管理机制建设上积极对中层的绩效进行评价。对中层的评价周期一定要有固定的频率，我建议以月进行，最长的评价周期不能超过1个季度。评价内容为跟中层管理者相关的管理指标达成情况，这些指标与经营目标的完成有多大的差距？我们都要把它明确下来。 结语：管理的本质，管理的精髓就在于“频率”二字之上。中层管理者的培养一定要注重"找到方法，固定频率”这8个字的要领。 “频率”其实也是工厂管理的要领。要想培养一支具有战斗力的中层管理团队，我们必须保证好频率，设定好培训他们的具体动作：传达经营目标，明确管理指标；建立周述职报告制度；固定频率召开高层沟通会和下属谈心会；固定频率的外训和内训；对中层进行周期性的评价。 有了一个好的中层管理团队，能够上传下达，把公司的经营目标转化成管理指标，同时能够在每天的工作当中落到实处，我们的企业管理就会越来越顺畅。